راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران (قسمت پنجم: توصيه‌هاي ارتباطي براي مديران بركنار شده)»

عنوان مقالهراهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران (قسمت پنجم: توصيه‌هاي ارتباطي براي مديران بركنار شده)
نويسندهعباسي، محمدرضا
زبانفارسي
سال انتشار1390
چكيده

شواهد نشان مي‌دهد كه بسياري از مديران پس از آن كه ناخواسته پست مديريتي خود را از دست مي‌دهند، بسيار ناراحت و غمگين مي‌شوند. آنان گاهي تعادل روحي خود را نيز از دست داده و به زمين و زمان بدبين مي‌شوند. حتي با همه مسئولان مافوق يا همتراز خود كينه مي‌ورزند. اين درحالي است كه اين مديران بر كنار شده مي‌بايست رفتار مديريتي خود را در دوران گذشته مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهند، نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند تا از اين تجربه تلخ، براي آينده درس و عبرت بگيرند. در اين مقاله ابتدا براي يادآوري مفاهيم پايه ارتباطات و سپس روش ارزيابي مديران بركنارشده از رفتارهاي ارتباطي سابق خود بيان مي‌شود.

كليدواژهمهارت هاي ارتباطي ؛ ارتباطات سازماني ؛ ارتباطات انساني ؛ مديران بركنار شده ؛ managment skills
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران (قسمت پنجم: توصيه‌هاي ارتباطي براي مديران بركنار شده)

نويسنده : عباسي، محمدرضا
سال انتشار : 1390
چكيده

شواهد نشان مي‌دهد كه بسياري از مديران پس از آن كه ناخواسته پست مديريتي خود را از دست مي‌دهند، بسيار ناراحت و غمگين مي‌شوند. آنان گاهي تعادل روحي خود را نيز از دست داده و به زمين و زمان بدبين مي‌شوند. حتي با همه مسئولان مافوق يا همتراز خود كينه مي‌ورزند. اين درحالي است كه اين مديران بر كنار شده مي‌بايست رفتار مديريتي خود را در دوران گذشته مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهند، نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند تا از اين تجربه تلخ، براي آينده درس و عبرت بگيرند. در اين مقاله ابتدا براي يادآوري مفاهيم پايه ارتباطات و سپس روش ارزيابي مديران بركنارشده از رفتارهاي ارتباطي سابق خود بيان مي‌شود.

كليدواژه : مهارت هاي ارتباطي ؛ ارتباطات سازماني ؛ ارتباطات انساني ؛ مديران بركنار شده ؛ managment skills

1- مقدمه

از دست دادن پست و سمت‌ سازماني، خصوصاً پستهاي مديريتي دلايل متعددي دارد كه بحث و بررسي پيرامون آنها از حوصله بحث حاضر خارج است. اما از جنبه ارتباط‌‌‌شناسي و رفتارشناسي به موضوع اين دوره (مهارتهاي ارتباطي) قابل بحث و اهميت است. شواهد نشان مي‌دهد كه بسياري از مديران پس از آن كه ناخواسته پست مديريتي خود را از دست مي‌دهند، بسيار ناراحت و غمگين مي‌شوند. آنان گاهي تعادل روحي خود را نيز از دست داده و به زمين و زمان بدبين مي‌شوند. حتي با همه مسئولان مافوق يا همتراز خود كينه مي‌ورزند. اين درحالي است كه اين مديران بركنار شده مي‌بايست رفتار مديريتي خود را در دوران گذشته مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهند، نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند تا از اين تجربه تلخ براي آينده درس و عبرت بگيرند. در این مقاله ابتدا برای یادآوری مفاهیم پایه ارتباطات و سپس روش ارزیابی مدیران برکنار شده از رفتارهای ارتباطی سابق خود بیان می شود.

1- مفهوم‌شناسی ارتباطات انساني

«ارتباط» جرياني است كه در طي آن دو يا چند نفر به تبادل افكار، نظرات، احساسات و حقايق مي‌پردازند و از طريق به كار بردن پيامهايي كه معنايش براي كليه آنان يكسان است به انجام اين امر مبادرت مي‌ورزند.
هنگامي كه ارتباط را كوشش آگاهانه فرستنده براي سهيم ساختن گيرنده در اطلاعات، عقايد و طرز فكرهايش مي‌دانيم، مساله تفاهم و هماهنگي فرستنده و گيرنده اهميت اصلي خود را به دست مي‌آورد.
بعضي از صاحبنظران ارتباطات براي ارتباط، تعريف كامل‌تر زير را بيان كرده‌اند: «ارتباط عبارت است از فراگرد انتقال پيام از سوي فرستنده براي گيرنده، مشروط بر آن كه در گيرنده پيام، مشابهت معني با معني مورد نظر فرستنده پيام ايجاد شود.» 

 ارتباط يك فرايند است، يعني فعاليتي است پويا و مداوم كه پيوسته در حال تغيير است. در فرآيند ارتباط انتقال معني صورت مي‌گيرد. در فرايند ارتباط باید معني دريافت شده با معني مورد نظر فرستنده منطبق باشد به طوري كه ميان اين دو اشتراك فكري به وجود آيد. ارتباط جزیی از زندگي اجتماعي انسان به حساب مي‌آيد و بدون آن زندگي اجتماعي قابل دوام نخواهد بود. رشد و تكامل فعاليتهاي ارتباطي و دريافت جوامع از نقش كليدي آن براي ايجاد تحولات اساسي، چنان پر شتاب و عميق بوده است كه مي‌توان زمينه اصلي هر گونه تغيير اجتماعي و فرهنگي را در گسترش شبكه‌هاي ارتباطي دانست.

دنياي امروزه تكنولوژي پيشرفته را در خدمت ارتباطات در آورده است و بر پيچيدگي و قلمرو كاربرد آن روز به روز مي‌افزايد. به طوري كه بيشتر كشورهاي در حال توسعه براي ايجاد دگرگوني‌هاي اساسي، تلاش مي‌كنند تكنولوژي ارتباطات را به كار گيرند. انسان كنوني، پس از تامين نيازهاي اوليه خود، براي رشد و توسعه ناچار به استفاده از شبكه‌هاي ارتباطي و نيز گسترش و توسعه ارتباطات اجتماعي است. در واقع بدون تعميق و گسترش ارتباطات در همه جنبه‌هاي آن، جامعه دچار ركود خواهد شد و چنين جامعه‌اي، يك جامعه مرده به حساب مي‌آيد.

1-1- جنبه‌هاي ارتباط

ارتباط را با توجه به عوامل ارتباط مي‌توان به سه جنبه زير تقسيم كرد: 

  •  ارتباطات انساني: يعني ارتباط انسان با انسان 
  •  ارتباطات زيست محيطي: يعني ارتباط انسان با محيط طبيعي 
  •  ارتباط ماشيني: يعني ارتباط انسان با ماشين

 

جنبه‌های سه‌گانه ارتباطات
ارتباطات انساني
ارتباطات ميان فردي: مانند تلفن
ارتباطات گروهي: مانند آموزش از راه ور
 ارتباطات انبوهي (جمعي): مانند راديو، تلويزيون
ارتباطات زيست محيطي
شامل ارتباطات انسان با محيط طبيعي، مانند سنجش از راه دور
ارتباطات ماشيني
شامل ارتباطات انسان با ماشين، مانند بانكهاي اطلاعاتي

1-2- ارتباطات انساني

منظور از ارتباطات انساني، جنبه‌اي از ارتباطات است كه هر دو عامل ايجاد ارتباط يعني فرستنده و گيرنده پيام، انسان هستند. آنها در يك فرايند ارتباطي با هم داراي تعامل مي‌باشند. اين جنبه ارتباطات تاكنون گسترده‌ترين و قوي‌ترين وجه ارتباطات بوده است. ارتباطات را مي‌توان از جنبه‌هاي مختلف طبقه‌بندي نمود. يكي از جنبه‌هاي مهم طبقه‌بندي ارتباطات انساني، توجه به «تعداد عوامل ارتباطي» است. از اين لحاظ ارتباطات انساني داراي چهار سطح مي‌باشد: به جدول زير توجه كنيد.

 

سطوح ارتباطات انساني
ارتباطات بين فردي
 يعني ارتباط فرد با خودش
 در اين نوع ارتباط  فرد با خودش ارتباط برقرار مي‌كند. 
 اين نوع ارتباط را مي‌توان نوعي «خودتفهميي» يا «گفتگوي دروني» ناميد.
ارتباطات ميان فردي
 يعني ارتباط دوبه‌دوي افراد با يكديگر
 در اين نوع ارتباط دو فرد با همديگر ارتباط برقرار مي‌كنند.
 هر دوی آنان با همديگر به تعامل مي‌پردازند.
اين نوع ارتباط ممكن است به دو صورت باشد: 
   الف- مستقيم (چهره به چهره) 
    ب- غير مستقيم (ارتباط تلفني، اينترنت و ...)
ارتباطات گروهي
 يعني ارتباط فرد با گروهي از افراد و بالعكس 
 در اين نوع ارتباط يك فرد با گروهي از افراد ارتباط برقرار مي‌كند. 
 اين نوع ارتباط مي‌تواند به صورت مستقيم و غير مستقيم برقرار شود.
مستقيم مانند: ارتباط معلم با دانش‌آموزان كلاس، سخنران با مستمعين و ...
غير مستقيم مانند: كنفرانس از راه دور و ...
عكس‌ حالتهاي فوق نيز در زمره ارتباطات گروهي به حساب مي‌آيد.
ارتباطات انبوهي (جمعي)
يعني ارتباط يك مركزيت با تعداد عملاً غير قابل شمارشي از افراد 
 ارتباط غير مستقيمي كه از طريق رسانه‌هاي ارتباط جمعي با گروههاي وسيع انساني ايجاد مي‌شود، ارتباط جمعي ناميده مي‌شود.
 رسانه‌های ارتباط جمعی گروههای خاص را به هم پیوند داده و وحدت ایجاد می‌کند.

 

1-3- روشهاي ارتباطي

ارتباط براي هدفها و مقاصد مختلفي صورت مي‌گيرد. بدين صورت كه يك ارتباط ممكن است داراي هدف اطلاع‌رساني، تبليغي، آموزشي، ترويجي و ... باشد. از اين رو، با توجه به هدفي كه ارتباط دنبال مي‌كند مي‌توان ارتباط را به انواع ارتباطات آموزشي، ترويجي، تبليغي، اطلاع‌رساني و غيره تقسيم‌بندي كرد. ارتباط به روشهاي مختلفي صورت مي‌گيرد. براين اساس، مي‌توان روشهاي ارتباطي را به انواع زير تقسيم كرد:

1-3-1-  ارتباط ارادي، ارتباط غير ارادي

 اگر ارتباط با طرح و برنامه‌ريزي قبلي باشد، آن را «ارتباط ارادي» مي‌گويند. اما اگر بدون طرح و برنامه‌ريزي قبلي انجام شود، آن را «ارتباط غيرارادي» مي‌نامند به مثال زير توجه كنيد:

مدير يك واحد اداري كه قبل از ابلاغ ماموريتها و مسئوليتهاي اداري، مهارتها و آگاهي‌هاي كاركنان ذيربط را در نظر مي‌گيرد و براي ابلاغ ماموريتها و مسئوليتهاي مورد نظر از قبل برنامه‌اي را تهيه مي‌كند، روش ارتباط ارادی را اتخاذ كرده است.

در تمام موارد لازم نيست كه برقراري ارتباط با اراده و تصميم قبلي فرستنده و گيرنده پيام همراه باشد. ممكن است فرستنده پيامي به مناسبتي، پيامي را اعلام كند و اين پيام در فردي كه مورد نظر وي نيست، تاثير بگذارد، تعامل احساسي را كه در چنين موقعيتي صورت مي‌گيرد مي‌توان در زمره ارتباط غير ارادي به حساب آورد.

1-3-2- ارتباط رسمي، ارتباط غير رسمي

 ارتباط رسمي، نوعي روش ارتباطي است كه در سطحي وسيع و در محيطهاي رسمي صورت مي‌گيرد. ارتباطي كه در سازمانهاي اداري براي ابلاغ مقررات و آيين‌نامه‌ها با زيردستان برقرار مي‌گردد، نوعي ارتباط رسمي است.

 ارتباط غير رسمي، نوعي ارتباط است كه بين دو نفر يا دو گروه به طور عادي و غير رسمي اتفاق مي‌افتد. ارتباط غير رسمي، معمولاً صميمانه‌تر و عميق‌تر از ارتباط رسمي است. اين ارتباط بيشتر خاص گروههايي است كه با هم ارتباط نزديك و چهره ‌به ‌چهره دارند.

 مديران اداري مي‌توانند هم ارتباط رسمي و هم ارتباط غير رسمي با زيردستان داشته باشند. ارتباط رسمي در چارچوب «مديريت» و ارتباط غير رسمي در چارچوب «رهبري» قرار مي‌گيرند.

1-3-3-  ارتباط كلامي، ارتباط غير كلامي

 وقتي در جريان يك ارتباط، پيامها به صورت رمز‌هاي كلامي انتقال يابند، آن را ارتباط «كلامي» گويند. مانند بحث و گفتگوي مدير با مدير يا گروهي از كاركنان، يا توجيه و توضيح شفاهي يك مطلب كه توسط مدير براي يكي از كاركنان صورت مي‌گيرد.

 هرگاه پيام به صورت نشانه‌ها يا رمزهاي غير كلامي (حركات دست، چشم، رنگ، صدا، تصوير، نوشته و ...) انتقال يابد، ارتباط نوعي ارتباط «غير كلامي» است.

1-3-4-  ارتباط مستقيم، ارتباط غير مستقيم

 ارتباط مستقيم يا چهره به چهره ارتباطي است كه بدون واسطه بين شخص فرستنده پيام و گيرنده پيام ايجاد مي‌شود. چون در ارتباط مستقيم، پيام مستقيماً بين دو فرد مبادله مي‌شود، معمولاً  فرستنده و گيرنده پيام مي‌توانند نقش خود را به نوبت تغيير دهند.

 ارتباط غير مستقيم يا با واسطه، چهره به چهره نيست و جنبه شخصي ندارد. در ارتباط غير مستقيم، فرستنده پيام و گيرنده پيام يكديگر را نمي‌شناسند مانند مولف و خوانندگان يك كتاب يا مقاله.

1-3-5-  ارتباط يك‌سويه، ارتباط دوسويه

 هنگامي كه انتقال پيام از فرستنده شروع و به گيرنده ختم مي‌شود و گيرنده نسبت به مفاهيم پيام، واكنشي به فرستنده نشان ندهد، ارتباط را «يك سويه» يا «يك طرفه» مي‌گويند مانند: ارتباط از طريق راديو، تلويزيون، روزنامه و ...

 اگر در يك فرايند ارتباطي، پيوسته نقش فرستنده و گيرنده عوض شود و فعاليتهاي ارتباطي بعدي بر اساس واكنش گيرنده و فرستنده پيام تعيين شود به اين نوع ارتباط، ارتباط «دو سويه» يا «دو طرفه» گفته مي‌شود مانند ارتباط مستقيم مدير يك واحد اداري با هر يك از كاركنان تحت سرپرستي وي و يا ارتباط تلفني آنها با يكديگر و ... 

 2- ارزیابی مديران بركنار شده از مهارتهای ارتباطی خود

مديران بركنار شده بايد به اين نكته بيانديشند كه در زمان انتصاب در پست مديريت مي‌بايست صفتهاي ارتباطي و رفتاري داشتند كه احتمالاً فاقد آن بوده‌اند. صفتهايي مانند برقراري ارتباط اصولي، سرسختي و نرمش متناسب، تندخويي و خوشرويي بجا، همكاري و مساعدت و ...

با اين وصف، بد نيست شرايط را به نحوي منصفانه ارزيابي كنند و از خود بپرسند:

  •  آيا هنوز هم مي‌توانم يك مدير خوب و لايق باشم؟
  •  آيا ويژگي‌هاي شخصيتي من با گذشت زمان تغيير كرده است يا ثابت مانده و يا حتي تنزل پيدا كرده است؟
  •  براي تصدي مجدد پست مديريتي چه نكاتي را بايد فرا بگيرم؟
  •  آيا ....

به طور كلي، مديران بر كنار شده جهت آماده‌سازي و تجديد قواي خود براي تصدي دوباره پستهاي مديريتي لازم است تلاشهاي زيادي به عمل آورند. علاوه بر موارد فوق‌الذكر بايد ارزيابي وضعيت خويش از طريق ارتباط با افراد مختلف و بررسي ديدگاههاي آنان نسبت به خود را مورد توجه جدي قرار دهند. در اين باره شش توصيه ارتباطي مهم وجود دارد كه مديران بر كنار شده ضروري است خود را از نگاه ديگران ارزيابي كرده تا آمادگي لازم براي تصدي مجدد پست مديريتي را كسب كنند. اين شش توصيه ارتباطي به شرح زير است:

  • ارتباط با ارباب رجوع

با افراد خارج از سازمان كه ارباب رجوع يا مشتري محسوب مي‌شوند، ارتباط مستمر برقرار كنيد. اين روابط مي‌تواند از جنبه‌هاي متعدد به نفع شما باشد. براي مثال بخشي از تصوير شما و سازمانتان در ذهن ارباب رجوع و مشتري را ارائه مي‌كنند.

  • ارتباط با همتاهاي خودتان

با كساني كه پستي مشابه پست شما در سازمانهاي ديگر داشته و يا دارند، ارتباط برقرار كنيد. از ميان آنان بهترين يا مناسب‌ترين مدير يا مديران را انتخاب نماييد و در مورد روش كار و دلايل توفيق آنان مطالعه كنيد بدون ترديد اين امر مي‌تواند مدد كار شما باشد.

  • ارتباط با مخالفان

اگر كاركناني را در سازمان محل كارتان مي‌شناسيد كه با شما مخالف بوده‌اند يا هنوز هم مخالف هستند، حتماً با آنان نيز ارتباط برقرار كنيد، از اين كار نترسيد! مي‌توانيد مستقيماً با آنان صحبت كنيد. احتمال دارد مخالفتشان منطقي باشد. در اين صورت موفق خواهيد شد به اصلاح رفتارتان اقدام كنيد تا مديريت احتمالي شما در آينده طولاني‌تر گردد.

  • ارتباط با دوستان

همدردي‌هاي دوستان واقعي يا دوستان لحظه‌اي را چندان جدي نگيريد، اما از برقراري ارتباط سازنده و كسب اطلاعات انتقادي آنان هم غافل نشويد.

  • ارتباط با مديران مافوق

از كانالهاي مختلف (مستقيم يا غير مستقيم) با مسايل اخلاقي، سازماني، سياسي و عقيدتي مورد نظر مديران رده بالاي سازمان خود آشنا شويد، احتمال دارد عضو جديد‌ هيات مديره با نفوذ‌ترين فردي باشد كه در بركنار شدن شما دخالت داشته است. در اين صورت لازم است بدانيد اختلاف ديدگاههاي شما با اين شخص در چه موضوعات و جنبه‌هايي بوده است تا بتوانيد حتي‌الامكان در روش مديريت خود (در صورت لزوم) تجديد نظر كنيد.

  • ارتباط صادقانه با خودتان

با يك مرور عميق اما مختصر، وضع ظاهري خودتان را طي ماهها و حتي سالهاي اخير مجسم كنيد (موي سر و صورت، لباس، كفش و ...) شايد به اينجا برسيد كه از آراستگي و رعايت هنجارهاي جامعه در مورد وضع ظاهري خود غفلت ورزيده‌ايد. در اين صورت لازم است دوباره، ظاهرتان را سر و سامان بدهيد. به علاوه، با آرامش كامل و به دور از هرگونه تعصب، اقدامهاي مثبت خودتان را در دوران مديريت گذشته‌تان يادداشت كنيد سپس آنچه را كه مي‌بايست انجام مي‌داديد يا مي‌توانستيد انجام ‌دهيد، ولي از آن غفلت كرده‌ايد، مشخص كنيد. بابت كارهاي انجام شده به خودتان نمره مثبت و بابت كارهاي انجام نشده، نمره منفي بدهيد. جمع جبري اين نمره‌ها، كارنامه شما طي دوره مديريت بوده است از آن درس بگيريد. همچنين، بيش از پيش خودتان را براي شنيدن انتقاد آماده كنيد. هيچ‌ كس نمي‌تواند بگويد كه تمامي انتقاد‌ها بي‌اساس يا از روي غرض‌ورزي است. شهامت شنيدن انتقاد، گامي سودمند براي خودسازي است. هر چند تلاش براي رفع نقايص اقدامي مهم‌تر از آن مي‌باشد.

3- اصول برقراري ارتباط با كاركنان

تا آنجا كه ممكن است به عنوان یک مدیر برکنار شده باید درباره سازمان و عملكرد آن اطلاعات جمع‌آوري كنيد. درست است كه شما مدتي در اين سازمان مدير بوده‌ايد، ولي معلوم نيست آن را به طور كامل شناخته باشيد. خصوصاً مطالعه تاريخچه و سير تحولي و تطور سازمان بسيار ضروري است چرا كه مي‌توانيد از فراز و نشيبهاي آن آگاه شويد كه در چه زمانهايي به مديران مشابه شما نياز داشته است و اكنون به كدام دسته از مديران نياز دارد و از سويي نيز چشم‌انداز روند آينده سازمان را به نحو مطلوب و واقع‌بينانه پيش‌‌بيني خواهد نمود كه اين امر راه‌گشاي پيشرفت شما خواهد بود. در اینجا درباره اصول برقراری ارتباط با کارکنان مطالبی به مدیران برکنار شده یادآوری می‌شود.

ما در سازمانمان با سه گروه ازكاركنان ارتباط مستقيم داريم: افراد مافوق، همكاران همطراز و كاركنان زيردستي. مي‌بايست هميشه با اين سه گروه در ارتباط باشيم، چه هنگامي كه كارها طبق روال پيش مي‌رود و چه وقتي كه مشكلي پيش مي‌آيد. به ياد داشته باشيم که «ارتباط» يعني فرستادن و دريافت پيام، درك طرف مقابل از آنچه كه در ذهن خودمان داريم و درك ما از آنچه كه وي در سر دارد.

3-1- عوامل موفقیت در برقراری ارتباط با کارکنان سازمان

 براي برقراري ارتباط با سه گروه از كاركنان سازمانمان نكات ذيل موجب كسب موفقيت مي شوند: 

 3-1-1- صراحت گويي و صداقت

  •  آنچه را كه مي‌خواهيم بگوييم، واضح و روشن مطرح كنيم.
  • از به كار بردن واژه‌ها و اصطلاحات عاميانه و يا تخصصي اجتناب كنيم مگر مطمئن باشيم كه حرف ما را درك مي‌كنند.
  • از كلمات آشنا استفاده كنيم نه واژه‌هاي مبهم و نامفهوم.

3-1-2- وجه به شرايط از نگاه ديگران

 سعي كنيم شرايط را از ديدگاه فرد مقابل نگاه كنيم و با توضيح مزيتهايي كه پذيرفتن نظرات ما براي او دارد، وي را متقاعد سازيم.

3-1-3- نشان دادن اشتياق

 نشان دادن اشتياق يك تظاهر ساختگي نيست، بلكه بروز صادقانه عقايد و باورهاي ماست. وقتي ما از برنامه‌ها، طرحها و آرمانهايمان با اشتياق صحبت كنيم، همه را جذب خود خواهيم نمود.

3-1-4- پرهيز از صداي بلند

  •  در هنگام عصبانيت صدايمان را بلند نكنيم.
  •  خشونت باعث متقاعد شدن ديگران نمي‌شود.
  •  منطق حربه بسيار قوي‌تر است.

3-1-5- لطمه نزدن به ديگران

  •  هيچگاه به قصد لطمه زدن به ديگران چيزي نگوييم يا ننويسيم.
  •  پشيماني سودي ندارد، اگر به ديگران لطمه بزنيم مطمئناً دير يا زود پشيمان خواهيم شد.
  •  لزومي ندارد، براي كار كردن با ديگران حتماً از آنها خوشمان بيايد.
  •  به جاي دشمني، بين خود و ديگران پلهاي دوستي ايجاد كنيم.

3-1-6- دوري از مبالغه

  •  براي اين كه حرفمان تاثيرگذار باشد، هرگز مبالغه نكنيم.
  •  در صورت مبالغه، ديگران تصور مي‌كنند كه ما هميشه مسایل را بزرگ مي‌كنيم.
  •  كوچك جلوه دادن مسائل بهتر از بزرگ كردن آنها مي‌باشد. 
     
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. 

    عاااالي

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

4-5
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

18-19
آذر

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.