راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «مديريت مقاومت در برابر تغيير»

عنوان مقالهمديريت مقاومت در برابر تغيير
نويسندهفرهاد قديمي
زبانفارسي
چكيده

چرا سازمانها، به طور كلي، مديران و كاركنان آنها در مقابل تغيير كمتر واكنش مناسب نشان مي دهند يا دير واكنش نشان مي دهند و يا در مقابل آن مقاومت مي كنند و راهكارهاي مقابله با اين واكنش ها چيست؟

با توجه به اين كه محقق قصد دارد در اين تحقيق، نظريات و ديدگاه هاي مختلف پيرامون تغيير، عوامل موثر در ايجاد تغيير، ضرورت آن در سازمانها، مقاومت در برابر تغيير، شيوه هاي مقابله با مقاومت در برابر تغيير در سازمانها را پرداخته و در آخر راهكارهايي براي مقابله با مقاومت در برابر تغيير، ارائه دهد؛ روش مناسب جهت انجام اين تحقيق، روش توصيفي تحليلي مي باشد.كه به توصيف پديده هاي مورد تحقيق، از طريق جمع آوري اطلاعات لازم از منابع موجود از قبيل كتابخانه ها و كتابهاي موجود در اين زمينه، مقاله ها، پايان نامه، و اينترنت اقدام كرده و بعد از يادداشت برداري و تدارك يافته هاي كافي در زمينه مسأله مورد نظر به توضيح و بررسي آن اطلاعات پرداخته و بر طبق اصول علمي آن ها را دسته بندي و نقد كند.

كليدواژهتغيير در سازمان ؛ مقاومت در برابر تغيير ؛ مقاومت فردي ؛ مقاومت سازماني ؛ غلبه بر مقاومت ؛ تغييرات برنامه ريزي شده
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

مديريت مقاومت در برابر تغيير

نويسنده : فرهاد قديمي
چكيده

چرا سازمانها، به طور كلي، مديران و كاركنان آنها در مقابل تغيير كمتر واكنش مناسب نشان مي دهند يا دير واكنش نشان مي دهند و يا در مقابل آن مقاومت مي كنند و راهكارهاي مقابله با اين واكنش ها چيست؟

با توجه به اين كه محقق قصد دارد در اين تحقيق، نظريات و ديدگاه هاي مختلف پيرامون تغيير، عوامل موثر در ايجاد تغيير، ضرورت آن در سازمانها، مقاومت در برابر تغيير، شيوه هاي مقابله با مقاومت در برابر تغيير در سازمانها را پرداخته و در آخر راهكارهايي براي مقابله با مقاومت در برابر تغيير، ارائه دهد؛ روش مناسب جهت انجام اين تحقيق، روش توصيفي تحليلي مي باشد.كه به توصيف پديده هاي مورد تحقيق، از طريق جمع آوري اطلاعات لازم از منابع موجود از قبيل كتابخانه ها و كتابهاي موجود در اين زمينه، مقاله ها، پايان نامه، و اينترنت اقدام كرده و بعد از يادداشت برداري و تدارك يافته هاي كافي در زمينه مسأله مورد نظر به توضيح و بررسي آن اطلاعات پرداخته و بر طبق اصول علمي آن ها را دسته بندي و نقد كند.

كليدواژه : تغيير در سازمان ؛ مقاومت در برابر تغيير ؛ مقاومت فردي ؛ مقاومت سازماني ؛ غلبه بر مقاومت ؛ تغييرات برنامه ريزي شده

1- مقدمه

در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده‌اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين به منظور بقا و پويايي خود مجبورند كه خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي، تكنولوژيك، اجتماعي، فرهنگي و ... در عصر حاضر، سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب مي‌شوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي بتوانند مسير تغييرات و دگرگوني‌ها را نيز در آينده پيش‌بيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده‌اي بهتر هدايت كنند. چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره‌گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم و به آينده‌اي بهتر و انساني‌تر دست يابيم» (فريبا مويدنيا، 1385).

مديريت هر سازمان علاوه بر حساس بودن نسبت به تغيير بالقوه بايد قادر باشد در مقابل آن واكنش مناسبي نشان دهد. مديريت بايد از گامهاي فرايند تغيير به منظور افزايش امكان‌پذيري اجراي موفق آن آگاه بوده و بتواند يك راهبرد مناسب براي مواجه شدن با تغيير انتخاب نمايد (اخوان صراف/آراسته، 1385). در دنياي رقابتي و پر تغيير امروزي، ضرورت تغييرات سريع سازماني يکي از شرايط اساسي موفقيت است. با اين وجود سرعت اين تغييرات، به دليل مقاومت کارکنان سازمانها در برابر تغيير كافي نيست و بسياري از سازمانها در چنين مواقعي دچار مشکلات بسياري شده‌اند. در این گفتار کوتاه تلاش می‌کنیم درباره تغییرات اساسی بحث کنیم که در سازمانها رخ می‌دهد و نیاز به اقداماتی دارد که مدیریت سازمان باید به آنها دست بزند. همچنین به ‌این موضوع می‌پردازیم که چرا افراد و سازمانها در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند و این که چگونه می‌توان این مقاومت را درهم شکست. سرانجام فرایندهایی را مورد بررسی قرار می‌دهیم که می‌توان بدان وسیله تغییرات سازمانی را تحت کنترل در آورد. در این تحقیق هدف ما این است که به سوالات زیر جواب دهیم:

  • چرا افراد در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؟
  • چرا سازمانها در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند؟
  • برای از بین بردن عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند، چه راهکارهایی وجود دارد؟

2- روش تحقیق

با توجه به ‌این که محقق قصد دارد در این تحقیق، نظریات و دیدگاههای مختلف پیرامون تغییر، عوامل موثر در ایجاد تغییر، ضرورت آن در سازمانها، مقاومت در برابر تغییر، شیوه‌های مقابله با مقاومت در برابر تغییر در سازمانها بپردازد و در آخر راهکارهایی برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر را ارایه دهد، روش مناسب جهت انجام این تحقیق را روش توصیفی تحلیلی انتخاب کرده است که به توصیف پدیده‌های مورد تحقیق از طریق جمع‌آوری اطلاعات لازم از منابع موجود از قبیل کتابخانه‌ها و کتابهای موجود در این زمینه، مقاله‌ها، پایان‌نامه، و اینترنت اقدام کرده و بعد از یادداشت‌برداری و تدارک یافته‌های کافی در زمینه مساله مورد نظر به توضیح و بررسی آن اطلاعات پرداخته و بر طبق اصول علمی آنها را دسته‌بندی و نقد می‌کند.    

3- مفهوم تغییر

تغيير [1] به معناي خروج از حالتي و رسيدن و مستقر شدن در حالتي ديگر است‌. در مباحث سازماني تغيير عبارت است از دگرگوني يك سازمان از وضعيت موجود در حداقل يکي از حوزه‌هاي ساختار سازماني، فناوري، نيروي انساني، وظايف و عملكردهاي توليدي و خدماتي و رسيدن به وضعيت مطلوب (اخوان صراف/آراسته، 1385). مطابق با این تعريف، «هنسن» نيز می‌گوید: تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است كه در رفتارها، ساختارها، خط‌مشي‌ها، منظورها يا برون‌دادهاي پاره‌اي از واحدهاي سازمان رخ مي‌دهد. از این رو تغییر عبارت است از: فرآیند به کار بستن یک ابداع و نوآوری در سازمان (حاجی عمو عصار، 1387).

به اعتقاد رابینز و دی سنزو [2] (1998) تغییر، یک واقعیت سازمانی است که در محیط، ساختار، فناوری، یا افراد یک سازمان ایجاد می‌شود. آنها معتقدند که اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود؛ زیرا امروز با فردا فرقی نمی‌کرد و مشکل مربوط به طراحی سازمان نیز حل می‌شد. از آنجا که محیط باثبات بود، نیازی به تطبیق نبود. همین طور هم تصمیم‌گیری به شدت ساده بود، زیرا پیامد هر تصمیم‌گیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش‌بینی بود. کار مدیران ساده بود اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید معرفی نمی‌کردند، اگر مشتریان درخواستهای تازه مطرح نمی‌کردند، اگر فناوری هیچ گاه ترقی نمی‌کرد، یا اگر نیازهای کارکنان همیشه یکسان بود (ص 242).

همان طور که تغییر اجتناب ناپذیر است، وجود مقاومت در برابر آن نیز حتمی است. شاید تعجب‌آور باشد که سازمانها هم باعث ایجاد تغییر و هم باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر می‌شوند. همچنین فشارهایی که ‌ایجاد تغییر را باعث می‌شوند به یکدیگر وابسته بوده و از راههای مختلف بر سازمان اثر می‌گذارند. آنها چالشهای جدیدی را ایجاد می‌کنند و زمان لازم برای واکنش در برابر مشکلات را کاهش می‌دهند، بنابراین تمامی سازمانها باید برای بقای خود تغییر کنند. اکنون بحث بر سر آن نیست که تغییر لازم است یا خیر، بلکه بحث بر سر چگونگی ایجاد تغییر می‌باشد (مورهد/گريفين [3]، 1380).

به اعتقاد رابینز (1996) معمولاً تغييرات را به چهار نوع تغيير در ساختار، فناوري، افراد و مكان تقسيم مي‌نمايند. برای ايجاد تغيير در ساختار بايد در روابط سازماني يا شيوه‌هاي ايجاد هماهنگي تغييراتي داد، شغلها و كارها را مجدداً طرح‌ريزي كرد يا از نظر ساختاري دست به تغييرات زد. در تغيير فناوري، شيوه‌اي كه كارها انجام مي‌شود و نحوه استفاده از وسايل و ماشين‌آلات تغيير مي‌كند. منظور از تغيير در مكان اين است كه شيوه استقرار سيستم و دستگاهها تغيير يابند و نهايتاً مقصود از تغيير در افراد اين است كه در نگرش، مهارت، انتظارات، پنداشتها و برداشتها تغييراتي ايجاد گردد (اخوان صراف/آراسته، 1385). در ادامه به شرح هر یک از انواع تغییر خواهیم پرداخت.

3-1- انواع تغییر

  • تغيير در ساختار: به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998) تغییر دادن ساختار در بر گیرنده هر نوع تغییر در روابط قدرت، مکانیسم همکاری، درجه تمرکز، طرح مشاغل و یا متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است (ص 251). منظور از «ساختار»، سازماني است كه در آن، سازمان كارها را به صورت رسمي تقسيم‌بندي، طبقه‌بندي، گروه‌بندي و هماهنگ مي‌كند. عوامل تغيير [4] مي‌تواند در طرح سازماني تغييراتي داده و يك يا چند مورد از اين عوامل اصلي را تغيير دهد. براي مثال مي‌توان مسئوليتهاي دواير سازمان را در هم ادغام كرده و چندين سطح مديريت را حذف كرد و دامنه حوزه يا قلمرو كنترل را گسترش داد. در نتيجه سازمان در سطح افقي گسترش بيشتري مي‌يابد و از نظر ديوان‌سالاري با بوروكراسي محدودتر مي‌شود (رابینز، 1385: 1123).
    به عقیده رابینزو دی سنزو (1998) عوامل تغییر، افرادی هستند که به عنوان کاتالیزور عمل می‌کنند و مسئولیت مدیریت فرایند تغییر و تحول را می‌پذیرند. هر مدیری می‌تواند عامل تحول باشد، همچنین عامل تغییر می‌تواند یک نفر غیر مدیر نیز باشد، مانند یک کارمند متخصص درون سازمان یا مشاوری از بیرون سازمان که تخصص وی اجرای تحول در سازمان است (ص 244).
  • تغيير در فناوري: امروزه بيشتر تغييرات فناوري، حول محور ارایه دستگاههاي جديد، ابزار نوين خودكار كردن دستگاهها يا به كارگيري رايانه‌هاي پيشرفته دور مي‌زند. اغلب عوامل رقابتي يا نوآوري‌هاي صنعتي ايجاب مي‌كند كه عامل تغيير، روشهاي عملي، ابزار يا دستگاههاي جديد را عرضه كنند. از طرفي با گسترش رايانه در اين سالها شاهد تغييرات فناوري به صورتي گسترده هستيم. در حال حاضر بسياري از شركتها از سيستمهاي پيچيده اطلاعاتي مديريت استفاده مي‌كنند (رابینز، 1385: ص 1124).
    ولی به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998) تغییر در فناوری، علاوه بر تجهیزات مورد استفاده در بر گیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روشهاست. در تغییر فناورانه [5]TQM تاکید اولیه بر فرایندهای قابل انعطاف در حال توسعه به منظور کمک به بهبود مستمر است. کارکنانی که نسبت به بهبود مستمر احساس تعهد می‌کنند، مدام در جستجوی راههایی برای بهبود هستند. از این رو فرایند کار باید برای تغییر مداوم انطباق‌پذیر باشد. دستیابی به چنین ویژگی نیاز به ضمانتی گسترده در راستای آموزش و پرورش کارکنان دارد [2] (ص 251).
  • تغيير در افراد: رابینز (1996) معتقد است که اين مقوله، در برگيرنده تغييراتي است كه در نگرش و رفتار اعضاي سازمان (از مجراي فرايند ارتباطات، تصميم‌گيري و حل مساله) رخ مي‌دهد (ص 1125). ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نیازمند آموزش و پرورش مناسبند. این امر همچنین ارزیابی عملکرد و نظام پاداش را می‌طلبد که بهبود مستمر را حمایت و تشویق می‌کند. به طور مثال، برنامه‌های موفقیت‌آمیز، اهداف کیفیتی را در طرحهای جایزه‌ای برای مجریان و مشوقهایی برای کارکنان عملیاتی قرار می‌دهد (رابینز و دی سنزو، 1386: ص 251).
  • تغییر در مکان: نمای ساختمان و محل کار چیزی نیست که به صورت تصادفی مشخص گردد. اصولاً مدیران هنگامی که می‌خواهند درباره تعیین محل واحد تولیدی، نصب ماشین‌آلات و تعیین جایگاه وسایل و انبار تصمیم بگیرند به تقاضاهای مربوط به هر کار، شرایط لازم برای ایجاد روابط رسمی و متقابل و نیز به نیازهای اجتماعی خوب می‌اندیشند. مدارک و شواهدی که از تغییرها به دست آمده بیانگر این است که تغییر در فضا یا مکان، به خودی خود، نمی‌تواند اثرات قابل ملاحظه‌ای بر عملکرد فردی یا سازمانی داشته باشد. ولی سازمانها می‌توانند با انجام این تغییرات باعث شوند که برخی از افراد فرایند انجام کار را سخت یا ساده بپندارند. بدین گونه می‌توان عملکرد فرد و سازمان را بهبود بخشید یا تضعیف کرد (رابینز، 1385: ص 1125).

4- مقاومت در برابر تغییر

 يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اين است که سازمان و اعضای آن در برابر پدیده تغيير ايستادگی (مقاومت) می‌کنند. به معنایی از یک دیدگاه ‌این کار مثبت است و می‌تواند موجب ثبات و پیش‌بینی رفتار شود. اگر هیچ نوع ایستادگی در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی می‌توانست از ویژگی‌های ویرانگر برخوردار شود. ايستادگی در برابر تغيير می‌تواند به صورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر در آيد. همچنین ايستادگی در برابر پدیده تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی‌گيرد. افراد می‌توانند به صورتی آشکار، تلويحی، غير مستقيم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.

اگر مقاومت افراد به صورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبه‌رو نخواهد بود. اما بدترين نوع مقاومت آن است که به صورت غير مستقيم باشد يا اين که اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند. مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف‌تری به خود می‌گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود. آنان انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می‌یابد، مرخصی‌های استعلاجی به سرعت بالا می‌رود و بدین گونه است که مدیران و دست‌اندرکاران سازمان متوجه منشاء اینگونه نابهنجاری‌ها نمی‌شوند. به همین شیوه، مقاومت منفی می‌تواند منشاء بروز مشکلاتی خاص شود که در آن نوع واکنش اعضای سازمان چندان روشن و مشخص نخواهد بود (رابینز، 1385: صص 1126-1127).

از آنجایی که سازمان به طور دایم در معرض ضربه‌های ناشی از فشار برای ایجاد تغییر قرار دارد، از این رو باید به منظور جلوگیری از انعکاس عدم ثبات محیط به داخل سازمان بعضی عوامل حفظ  ثبات را در اختیار داشته باشد. از طرفی سازمان باید برای ایجاد تغییر در داخل خود، در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان دهد تا بتواند حضور و ارتباط خود را در بازار تداوم بخشد. شاید تصور شود که تمامی مقاومتها در برابر تغییر باید درهم شکسته شوند، حال آنکه چنین تصوری درست نیست. بنابراین حذف کامل مقاومت در برابر تغییر در داخل سازمانها نیز ضرورتی ندارد، بلکه می‌توان از این مقاومت در جهت رفع گرفتاری سازمان بهره‌گیری نمود. اگر بپذیریم که ممکن است ایجاد یک تغییر پیشنهادی به نفع سازمان نباشد، آنگاه مقاومت در برابر تغییر می‌تواند سازمان را بر آن دارد که موضوع را دوباره مورد بازرسی و بررسی قرار دهد (مورهد/گريفين، 1380: ص 517). به طور کلی، مقاومت به دو دسته فردي و سازماني تقسيم مي‌شود که در قسمت بعد به توضیح هر کدام به طور جداگانه خواهیم پرداخت.

4-1- مقاومت فردی

موانع فردی موجود در برابر تغییر، ریشه در ویژگی‌های اساسی انسان مانند نیازها و ادراکها دارند. محققان معتقدند به پنج دلیل فرد در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهد که عبارتند از: عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، ترس از ابهام، فقدان آگاهی که به شرح هر یک می‌پردازیم.

  • عادت [6]: مورهد و گریفین (1989) معتقدند که انسان موجودی پایبند به عادت است. تکرار یک روش یکنواخت برای انجام کار، باعث ساده‌تر شدن آن کار می‌شود. اگر مراحل انجام کار به صورت متوالی تکرار شوند، کار روز به روز ساده‌تر می‌شود. ولی یادگیری مجموعه‌ای از مراحل جدید انجام کار، انجام وظیفه را مشکل می‌کند (ص 520). هنگامی که فرد با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شود، این نوع تمایل که بر اساس آن، بر حسب عادت عمل می‌کرد به صورت منبعی در می‌آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می‌کند (رابینز، 1385: ص 1128).
  • امنیت [7]: بعضی از کارکنان با انجام کار به روشهای متداول برای خود آرامش و امنیت فراهم می‌کنند. آنها از این که می‌دانند با وجود ایجاد تغییرات در اطرافشان، همه چیز به حال اول باقی می‌ماند، احساس ایمنی و ثبات می‌کنند. بنابراین اگر کارکنان احساس کنند با ایجاد تغییرات، امنیتشان به خطر  می‌افتد احتمالاً در برابر آن مقاومت خواهند کرد. به عنوان نمونه بسیاری از تغییرات ایجاد شده در مشاغل، بخشها و شعبه‌ها به دلیل به خطر انداختن امنیت کارکنان، با مقاومت مواجه شدند (مورهد/گريفين، 1380: ص 521).
  • عوامل اقتصادی [8]: يكي ديگر از دلايلي كه موجب مقاومت فردي مي‌شود این است که فرد می‌ترسد تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد. تغيير در نوع كار يا وظيفه‌اي كه فرد در سازمان انجام مي‌دهد مي‌تواند موجب تهديدات اقتصادي شود، البته اگر افراد چنین بپندارند که توانایی انجام کارها یا وظایف جدید را ندارند، به ویژه هنگامی که پرداخت با میزان تولید رابطه‌ای تنگاتنگ دارد (رابینز، 1385: ص 1129).
  • ترس از ابهام [9]: به اعتقاد رابینز (1996) پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شده شود. بعضی از مردم از هر چیز ناآشنایی وحشت دارند. تغییر در روابط گزارش‌دهی و شرح وظایف در این گونه کارکنان ایجاد اضطراب می‌کند. کارکنان در هنگام کار و برقراری تماسهای کاری با رییس، شغل و روابط خود با دیگران خو می‌گیرند. این گونه روابط و تماسها انجام کار را برای آنها تسهیل می‌کنند. هر گونه تغییر در الگوهای متداول کار ممکن است باعث ایجاد تاخیر در انجام کار و ایجاد این باور که کاری انجام نگرفته است، شده و تصور آن موجب ایجاد ترس در کارکنان شود (مورهد/گريفين، 1380: ص 521).
    به عبارت دیگر، کارکنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان واکنشی از خود نشان خواهند داد. برای مثال، اگر یک دستگاه کامپیوتری وارد سازمان شود و منشی‌های دفتری مجبور شوند برای نوشتن نامه‌ها با آن دستگاه کار کنند باید شیوه کار کردن با آن را بیاموزند. در این میان امکان دارد برخی به وحشت بیفتند و از این موضوع بترسند که مبادا نتوانند با آن دستگاه کار کنند، از این رو نسبت به کار کردن با این دستگاه نگرش منفی پیدا خواهند کرد و اگر مجبور باشند با آن کار کنند، نتیجه عملکردشان رضایت‌بخش نخواهد بود (رابینز، 1385: ص 1129).
  • فقدان آگاهی [10]: به عقیده رابینز (1996) افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می‌دهند. فرد پس از این که چنین دنیایی را خلق کرد، در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کند. از این رو افراد مرتکب چنین گناهی می‌شوند تا از میان اطلاعاتی که به آنان می‌رسد، آنهایی را گوش کنند که در نوع پنداشت یا برداشتشان خدشه‌ای وارد نشود. آنان همان چیزهایی را می‌شنوند که می‌خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای خودساخته، آنان را مورد تهدید قرار دهد گوش نمی‌دهند (ص 1129).  یا ممکن است شخص به دلیل محدودیت ادراکی مانند بی‌توجهی، یا توجه به مسایل دیگر، تغییر ایجاد شده در مقررات و روشها را تشخیص نداده و در نتیجه رفتارش نیز دگرگون نشود و یا ممکن است اشخاص توجهشان را به مسایلی جلب کنند که تاییدکننده نقطه نظرهای آنها باشند (مورهد/گريفين، 1380: ص 521). علاوه بر پنج مورد اشاره شده، مورهد و گریفین (1989) به مورد دیگری نیز اشاره کرده‌اند.
  • عوامل اجتماعی [11]: اشخاص ممکن است به سبب ترس از این که دیگران چه فکر خواهند کرد، در برابر تغییر مقاومت کنند. همان طور که می‌دانیم، گروه می‌تواند یکی از محرکهای خاص باعث مخدوش کردن تصویر فرد در ذهن دیگران شده، او را از عضویت در گروه محروم کند و یا آن که «به چشم دیگری» به او نگاه کنند. به عنوان مثال، ممکن است فردی برای انجام وظایف شغلی خود از مقررات جدیدی که توسط مدیریت وضع شده پیروی کند و مورد استهزای سایر همکارانش که آشکارا از پذیرفتن آن دستور سر باز زده‌اند، قرار گیرد (ص 522). 

رابینز و دی سنزو (1998) به شکلی دیگر سه دلیل زیر را از مهم‌ترین دلایل مقاومت فردی نام می‌برند:

  1. ابهام و عدم قطعیت در برابر شناخته شده‌ها که در تغییرات تشدید می‌شود.
  2. ترس به خاطر از دست دادن چیزی که قبلاً به آنان تعلق داشته است: بیشتر افراد در نظام موجود سرمایه‌گذاری کرده‌اند و با آن تغییر نگران از دست دادن مقام، پول، اقتدار، دوستی، آسایش شخصی و ... هستند. کارکنان ارشد در مقابل تغییر بیشتر از کارکنان جدید (به طور نسبی) مقاومت نشان می‌دهند، زیرا عموماً در نظام جاری بیشتر سرمایه‌گذاری کرده‌اند.
  3. باور فرد که تغییر با اهداف و منافع سازمانی ناسازگار است. (حاجی عمو عصار، 1387) 

4-2- مقاومت سازمانی

سازمانها برحسب طبيعت خود محافظه كارند، آنها به صورت فعال در برابر پديده «تغيير» مقاومت مي‌كنند. سازمانها و نهادهاي دولتي همواره تمايل دارند تا كارها را به آن گونه كه سالهاست انجام مي‌دهند، ادامه دهند و هيچ اهميتي ندارد كه آيا اين نوع خدمات كماكان مورد نيازند يا خير. حتي سازمانهاي آموزشي يا دانشگاههايي كه بر افكار باز و ديدگاههاي خلاق، ارج مي‌نهند در برابر پديده تغيير به شدت مقاومت مي‌كنند. بيشتر سيستمهاي آموزشي و مدارس از همان فناوري‌هاي آموزشي 50 سال پيش استفاده مي‌كنند (رابینز، 1385: ص 1130).

دانیل کتز و رابرت کان [12] (1978)، شش نوع عمده مقاومت در برابر تغییر را که منشاء سازمانی دارند را شناسایی کرده‌اند که عبارتند از: افراط در تعیین جزییات (مکانیسم ساختاری)، محدودیت دید در تغییر (بی‌توجهی به تغییرات)، رخوت و کاهلی گروه (هنجارهای گروهی)، احساس تهدید توسط متخصصان، احساس تهدید توسط صاحبان قدرت و تغییر در تخصیص منابع. البته ‌این منابع مقاومت در برابر ایجاد تغییر در همه سازمانها و در همه موقعیتهای تغییر یکجا وجود ندارند (مورهد/گريفين، 1380: ص 518).

  • افراط در تعیین جزییات [13]: سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند. برای مثال، فرایند گزینش به گونه‌ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می‌آیند و افرادی هم اخراج می‌گردند یا از آنجا می‌روند. برنامه‌های آموزشی و شیوه‌های تلقین فرهنگ سازمانی در افراد باعث می‌شود تا مهارتها و شرایط خاصی مورد تاکید و تقویت قرار گیرد. قوانین رسمی به گونه‌ای است که شرح وظایف افراد و مقرراتی را که باید رعایت نمایند، مشخص می‌کند (رابینز، 1385: ص 1131).
    به محض اینکه شخصی استخدام می‌شود، شرح وظایف شغلی به او داده شده و سرپرست مربوط در رابطه با وظایف شغلی به او آموزش می‌دهد و راهنمایی می‌کند. فرد جدید معمولاً نوعی دوره کارآموزی را طی می‌کند که منجر به بررسی عملکرد او شده و پس از آن نیز عملکرد فرد به طور منظم ارزیابی می‌شود. چنین سیستمی را «زیاده‌روی در تعریف یا تنبلی ساختاری» نامیده‌اند. به عبارت دیگر از آنجایی که ساختار سازمان برای حفظ ثبات طراحی شده است، باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر خواهد شد (مورهد/گريفين، 1380: ص 519).
  • محدودیت دامنه تغییر [14]: مورهد و گریفین (1989) معتقدند، دامنه بسیاری از کوششهایی که جهت ایجاد تغییر در سازمانها به عمل می‌آیند، بسیار محدود است. در هر گونه کوششی که جهت ایجاد تغییر در افراد و یا گروهها به عمل می‌آید، باید وابستگی‌های عناصر تشکیل‌دهنده سازمانها مانند اشخاص، ساختار، وظایف و سیستم اطلاعات نیز مد نظر قرار گیرند. به عنوان مثال، اگر ساختار سازمان قابلیت تطبیق با شغلهای جدید را نداشته باشد، هر گونه کوششی برای طراحی مجدد شغلهای سازمان بی‌فایده خواهد بود (ص 519). بنابراین هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستمهای فردی روی می‌دهد به وسیله یک سیستم بزرگتر خنثی خواهد شد (رابینز، 1385: ص 1131).
  • رخوت گروهی [15]: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروه به عنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد. (همان) هنگامی که فرد کوشش می‌کند رفتار کاری خود را تغییر دهد، ممکن است گروه در برابر تغییر سایر رفتارهایی که برای تکمیل رفتار تغییر پیدا کرده فرد، ضروری هستند مقاومت کند. به عبارت دیگر، هنجارهای گروهی ممکن است برای کوششهای فرد در جهت ایجاد تغییر به عنوان یک ترمز عمل کند (مورهد/گريفين، 1380: ص 519).
  • احساس تهدید توسط متخصصان [16]: به عقیده رابینز (1996) امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد (ص 1131). طراحی مجدد یک شغل و یا تغییر ساختار ممکن است باعث جابجایی مسئولیت شغلی از یک متخصص به شخص دیگری شده، تخصص فرد کارشناس را مورد تهدید قرار داده و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر شود (مورهد/گريفين، 1380: صص 519-520).
  • احساس تهدید توسط صاحبان قدرت [17]: هر گونه توزیع مجدد اختیار تصمیم‌گیری ممکن است باعث بر هم خوردن سلسله مراتب قدرت در سازمان شود. اگر سازمانی درصدد غیر تمرکزی کردن تصمیم‌گیری‌های خود باشد، ممکن است مدیرانی که قدرت تصمیم‌گیری خود را در قبال ایجاد روابط خاص با دیگران به دست آورده‌اند؛ به دلیل عدم تمایل به از دست دادن قدرت، در برابر تغییر مقاومت کنند. (همان) رابینز (1996) معتقد است که ارایه شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی یا گروههای کاری مستقل نمونه‌هایی از تغییراتی است که قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می‌دهد (ص 1132).
  • تخصیص منابع [18]: به اعتقاد مورهد و گریفین (1989) گروههایی که با شیوه تخصیص منابع متداول خو گرفته‌اند، ممکن است در برابر هرگونه تغییری که به نظر آنها تخصیص منابع آنها را در آینده تهدید خواهد کرد، مقاومت کنند. منظور از منابع در این زمینه می‌تواند هر چیزی از پاداشهای مالی و تجهیزات گرفته تا کمکهای فصلی اضافی و وقت اضافی استفاده از کامپیوتر باشد (ص 520). با مطالعه‌این شش منبع، بیشتر مقاومتهایی که پایه سازمانی دارند، تشریح شدند. تمامی این شش منبع به استثنای منبع دوم (بی‌توجهی به تغییرات) بر اشخاص و روابط اجتماعی استوار می‌باشند.

5- مدیریت مقاومت در برابر تغییر

«سادلر» به نقل از مویدنیا (1385) معتقد است که مديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است. در اين حالت مديران به جاي اين كه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت بر آيند، بايد آن را به عنوان وسيله‌اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي كنند. اگر مقاومت در برابر تغيير، مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با كاركنان، ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جستجو براي پيدا كردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيكيز (فيلسوف نامدار 400 سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است: «تغيير، چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي‌توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول‌بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند». علاوه بر آن، ارزیابی مجدد تغییرات پیشنهادی به عنوان واکنشی در برابر مقاومت کارکنان ممکن است تنها یک اقدام نمادی بوده، مدیریت به ‌این ترتیب وانمود کند که به کارکنان سازمان توجه دارد و به خواسته‌های آنها گوش فرا می‌دهد (مورهد/گريفين، 1380: ص 522).

برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند، شش روش ارایه شده است که ‌به صورتی گذرا به آنها می‌پردازیم.

5-1- آموزش و ارتباطات [19]

رابینز و دی سنزو (1998) معتقدند که آموزش و ارتباطات می‌تواند در مشاهده کردن منطق نهفته در کوششهای تغییر کمک کند و از شدت مقاومت در برابر تغییر بکاهد. این روش البته، چنین می‌انگارد که بیشتر مقاومتها به خاطر اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف می‌باشد (ص 249). اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار  می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه داد. تردیدی نیست که‌این شیوه‌ها موثر واقع خواهند شد. البته اگر علت اصلی مقاومت در برابر تغییر، نبودن ارتباطات مناسب بین مدیریت و اعضای سازمان باشد یا اگر اعتماد متقابل وجود نداشته باشد. در غیر این صورت نمی‌توان در فرایند ایجاد تغییر موفق شد (رابینز، 1385: ص 1132). به اعتقاد مورهد و گریفین (1989) برقراری ارتباط باعث کاهش ترس ناشی از عوامل ناشناخته مانند اشتغال در شغل جدید و یا تغییر سرپرست می‌گردد (ص 522).

5-2- مشارکت و مداخله [20]

به معنای استفاده از نظرات افراد در فرایند تصمیم‌گیری است، آن هم نقطه نظرات افرادی که مستقیماً متاثر از این تغییر هستند. مشارکت به ‌این افراد اجازه می‌دهد که احساسات خود را بیان کنند، کیفیت فرایند را افزایش دهند و تعهد کارمندی را به تصمیم‌گیری نهایی افزون سازند (رابینز/دی سنزو، 1386: ص 249). اگر کسانی که تحت تاثیر تغییر قرار می‌گیرند خود طراح آن باشند، احتمالاً مقاومت در برابر آن کاهش خواهد یافت. لازم به یادآوری است که‌این کار (دخالت دادن کارکنان در تغییر) دارای نقاط ضعفی هم هست، مثلاً ارایه راه‌حلهای ضعیف و صرف مقدار زیادی وقت، که باید به شکلی مناسب با آن برخورد شود. این نگرش می‌تواند برای فایق آمدن بر مقاومتهایی که به علت محدودیت دید در تغییر و یا فقدان آگاهی بوجود آمده است مفید باشد (مورهد/گريفين، 1380: ص 523).

5-3- حمایت و پشتیبانی [21]

برای مقابله با مشکلاتی که به سبب میل به داشتن امنیت و ترس از آینده ناشناخته به وجود می‌آیند، باید از روش پشتیبانی استفاده کرد. هنگامی که کارکنان در تطبیق خود با نظم جدید و راههای جدید انجام کار با مشکل مواجه می‌شوند، مدیر باید تربیتی دهد که با اجرای آموزش اضافی و فراهم آوردن حمایتهای عاطفی، کارکنان با سیستم جدید خو بگیرند (همان). به عقیده رابینز و دی سنزو (1998) این کمک می‌تواند شامل مشورت، درمان، آموزش مهارتهای جدید یا استفاده از مرخصی با حقوق به مدتی کوتاه باشد (250). عیب روش مذکور در این است که وقت زیادی صرف اجرای آن می‌شود. گذشته از این، روشی هزینه‌بر است و برای موفقیت آن هم هیچ تضمینی وجود ندارد (رابینز، 1385: ص 1133).

5-4- مذاکره و توافق [22]

مدیر می‌تواند در زمانی که ‌ایجاد تغییرات لطمه شدیدی را به کارکنان وارد می‌آورد و آنها دارای قدرت کافی جهت مقابله جدی با تغییر نمی‌باشند، از استراتژی مذاکره استفاده کند. انجام مذاکره، قبل از اجرا می‌تواند تا حد زیادی ایجاد تغییر را تسهیل کند. می‌توان پیش از بروز هرگونه مشکل قابل پیش‌بینی از طرفهای ذی‌نفع در موضوع تعارض برانگیز جهت انجام مذاکره و دستیابی به توافق دعوت به عمل آورد. (مورهد/گريفين، 1380: ص 524). به عبارت دیگر مذاکره شامل تبادل چیزی با ارزش در راستای کاهش مقاومت در برابر تلاشهای مرتبط با تغییر است. این روش کاهش مقاومت وقتی که مقاومت از جانب منبعی قوی ناشی می‌شود، می‌تواند کاملاً مفید باشد (رابینز/دی سنزو، 1386: ص 250). با وجود این، نمی‌توان این نکته را نادیده گرفت که روش مزبور مستلزم هزینه‌های سنگینی است. گذشته از این، این خطر هم وجود دارد که اگر عامل تغییر بخواهد مقاومتها را بدین گونه از بین ببرد، افرادی که در وضع قدرت هستند از او باج سبیل خواهند گرفت (رابینز، 1385: ص 1133).

5-5- ترغیب و جلب همکاری مخالفان [23]

در شرایطی که سایر شیوه‌های فایق آمدن بر مقاومت کاربردی ندارد و یا به کار بردن آنها امکان‌پذیر نیست، مدیر می‌تواند جهت فایق آمدن بر مقاومت، اطلاعات، منابع و امکانات موجود را به حیطه اقتدار خود در آورد. یکی از شیوه‌های شکستن مقاومت به عضویت در آوردن نمایندگان گروههایی است که با احتمال در برابر طراحی و اعمال تغییر مقاومت می‌کنند، مدیر امیدوار است که وارد کردن دیگران به گروههای برنامه‌ریزی باعث شود کسانی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، هنگام اجرا از آن حمایت کنند (مورهد/گريفين، 1380: ص 524). 

به نظر رابینز و دی سنزو (1998) کنترل ماهرانه و همکاری به دگرگونی تلاشها در راستای اثرگذاری بر دیگران پیرامون تغییر اشاره دارد که ممکن است شامل چرخش و دگرگونه جلوه دادن حقایق به منظور بیشتر جلوه‌گر ساختن تغییر باشد (250). استفاده از این شیوه هنگامی که علت مقاومت، ایجاد تغییر در تخصیص منابع، عوامل اقتصادی، عادت و عوامل گروهی باشد مفید خواهد بود. همچنین اجرای چنین روشهایی هزینه زیادی در بر ندارد و مدیریت می‌تواند با اندک اقدامی مخالفان را از سر راه خود بردارد. ولی اگر افراد دریابند که دستاویز مدیریت سازمان قرار گرفته‌اند، در آن صورت عامل تغییر اعتبار خود را به کلی از دست خواهد داد (رابینز، 1385: ص 1134).

5-6- زور [24]

استفاده از زور آخرین روش کاهش مقاومت در برابر تغییر است یعنی مدیریت سازمان. گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌کند تا دست از مقاومت بر دارند (همان). به عبارت دیگر اجبار در بر گیرنده کاربرد تهدید مستقیم یا اعمال زور علیه مقاومت کننده است. (رابینز/دی سنزو، 1386: ص 250). نمونه‌های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به کاهش حقوق و دستمزد، از دست دادن شغل، تقلیل رتبه، جابه‌جایی و یا دادن معرفی‌نامه (توصیه‌نامه) ضعیف. (منظور از توصیه‌نامه ضعیف این است که چون آن فرد بخواهد در سازمان دیگری استخدام شود و سازمان مزبور از سازمان قبلی سابقه کار وی را بخواهد، آن سازمان بیشتر نقاط ضعف وی را بر می‌شمارد) (رابینز، 1385: ص 1134).

به اعتقاد مورهد و گریفین (1989) هر چند با استفاده از زور می‌توان به سرعت بر مقاومت در برابر تغییر فایق آمد، اما این اقدام می‌تواند اثرات عمیقی بر طرز تلقی کارکنان گذاشته و در بلندمدت پی‌آمدهای نامطلوبی داشته باشد (ص 525). در جدول زیر، روشهای کاهش مقاومت، زمان به کارگیری آنها، نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها را نشان داده‌ایم.

 

جدول شماره 1: روشهای کاهش مقاومت در برابر تغییر (رابینز/ دی سنزو، 1386:ص 250)

 

 
روش   
زمان به کارگیری
نقاط قوت
نقاط ضعف
آموزش و ارتباطات   
وقتی مقاومت به خاطر اطلاعات نادرست است.
روشنگر سوء برداشتها می‌باشد.
در جایی که اعتماد و اعتبار بین طرفین وجود ندارد، کاربرد ندارد.
مشارکت 
وقتی مقاومت‌کنندگان تخصص شرکت در امور را دارند. 
 پذیرش و اشتغال را افزایش می‌دهد.
وقت‌گیر است، برای راه‌حلهایی ضعیف کاربرد دارد.
تسهیل و حمایت 
وقتی مقاومت کنندگان نمی‌توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند. 
می‌تواند تعادل لازم را تسریع نماید.
 گران است و تضمینی برای موفقیت ندارد.
مذاکره 
وقتی مقاومت از ناحیه گروهی پر قدرت است. 
می‌تواند تعهد را تضمین کند. 
هزینه زیادی را در پی دارد، درهای اعمال فشار را برای دیگران هم باز می‌کند.
کنترل ماهرانه و همکاری
 وقتی تعهد گروهی قوی لازم است. 
راهی ارزان و آسان برای کسب حمایت است. 
می‌تواند نتیجه منفی بدهد و باعث از دست دادن اعتبار عامل تغییر شود.
اجبار  
وقتی تعهد گروهی قوی لازم است. 
راهی ارزان و آسان برای کسب حمایت است.
ممکن است غیر قانونی باشد، ممکن است باعث دست کم گرفتن اعتبار عامل تغییر شود.

 

بحث ایجاد تغییر در سازمان را با تغییرات برنامه‌ریزی شده، ادامه می‌دهیم و در پایان با ارایه دیدگاههای شناخته شده به ویژه برای ایجاد تغییر، الگوی سه مرحله‌ای کلاسیک را ارایه می‌نماییم.

6- تغییرات برنامه‌ریزی شده [25]

اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می‌دهد، از خود واکنش نشان دهد. همچنین بیشتر تغییراتی که کارکنان در یک سازمان تجربه می‌کنند، اتفاقی نیست. اغلب مدیریت تلاشهایی هماهنگ را برای تغییر در برخی جنبه‌های سازمان به عمل می‌آورد. به اعتقاد مورهد و گریفین (1989)، لازمه تغییر برنامه‌ریزی شده، وجود یک فرایند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می‌باشد. به عبارت دیگر تغییر سازمانی برنامه‌ریزی شده، شامل پیش‌بینی و آماده شدن برای روبه‌رویی با آن است (ص 525-534). همچنین فرنچ و بل به نقل ازحاجی عمو عصار (1387) معتقدند که تغییر برنامه‌ریزی شده مستلزم آگاهی‌های کلی، کار و فعالیت سخت و مجدانه در طی زمان، دارا بودن رویکردی اصولی و هدف‌مدار و دانشی معتبر در مورد پویایی‌های سازمانی و چگونگی تغییر آنهاست.

از آنجا که اصولاً شکست یا موفقیت یک سازمان در گرو شکست یا موفقیت اعضا و کارکنان آن در تولید یا ارایه خدمات مناسب است، از این رو تغییرات برنامه‌ریزی شده در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد و گروههای مشغول در سازمان رخ می‌دهد و سازمان می‌تواند با استفاده از آنها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتارهای متفاوتی در پیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همکاران تجدید نظر کنند (رابینز، 1385: ص 1120).

از نظر رابینز و دی سنزو (1998)، تلاش برای کمک به اعضای سازمان توسط یک تغییر برنامه‌ریزی شده، توسعه سازمانی نامیده می‌شود. توسعه سازمانی فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت سازمانی. تاکید آن بر تغییر سازنده نگرشها و ارزشهای اعضای سازمان است به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریعتر و کارآمدتری برای دستیابی به اهداف جدید سازمان وفق دهند. هنگامی که تلاشهای توسعه سازمانی برنامه‌ریزی شده باشند؛ در اصل رهبران سازمان، برای تغییر فرهنگ سازمان می‌کوشند.

اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد، یکی از اساسی‌ترین پیامدهای توسعه سازمانی است. از این رو، توسعه سازمانی می‌کوشد اعضای سازمان را در چیزهایی درگیر کند که بر شغل آنها اثر خواهند گذاشت و دریافتهایشان را پیرامون چگونگی اثر تغییر خود بر آنها می‌جوید. به عبارت دیگر هر فعالیت سازمانی که بر اجرای تغییر برنامه‌ریزی شده پافشاری می‌کند می‌تواند یک فن توسعه سازمانی باشد. به هر حال، بیشتر تلاشهای مرسوم توسعه سازمانی در سازمانها عمدتاً بر پایه اطمینان به کشش متقابل گروهی و همکاری نگریسته می‌شود (ص 252).

همچنین می‌توان تغییرات برنامه‌ریزی شده را از دیدگاه گرانش مورد توجه قرار داد. تغییری که از نوع «دست اول» یا سطحی باشد به صورت مستمر است که نمودار آن هم به صورت خطی می‌باشد و بدین معنی است که در مفروضات سازمان و دیدگاهی که اعضای سازمان درباره شیوه بهبود بخشیدن به کارهای آن دارند، هیچ تغییر اساسی رخ نمی‌دهد. برعکس در تغییر «دست دوم» یا عمقی، تغییر به صورت زیربنایی، گسسته، چندسطحی و چندبعدی است که مستلزم تجدید نظر در مفروضاتی است که اعضای سازمان درباره شیوه انجام کارها دارند (رابینز، 1385: صص 1120-1121).

در سازمان، عامل تغییرمسئول امور و فعالیتهایی است که ره‌آورد پدیده تغییر است. همان طور که قبلاً اشاره کردیم، عامل تغییر می‌تواند مدیر یا یک فرد غیر مدیر (در داخل سازمان و یا خارج از سازمان) باشد. عامل تغییر می‌تواند در تشخیص و تعریف مشکل یا ضرورت ایجاد تغییر به مدیریت کمک کند و یا برای ایجاد و ارزیابی طرحهای اجرایی بالقوه نیز وارد عمل شود. اگر عامل تغییر از داخل سازمان انتخاب شود، احتمالاً اعضای سازمان با وظایف، شرایط سیاسی که ممکن است در تغییر داده‌ها و شناخت سیستم مفید باشند، آشنایی دارد. ولی ذکر این نکته ضروری است که نزدیک بودن بیش از اندازه به یک موقعیت، ممکن است مانع از مشاهده عینی مشکل شود. علاوه بر آن اگر قرار است یکی از اعضای سازمان به عنوان عامل تغییر عمل کند، باید از شغل سازمانی خود کناره‌گیری کند (مورهد/گريفين، 1380: صص 527- 528).

از طرف دیگر عامل تغییری که به خارج از سازمان تعلق داشته باشد در مقایسه با افراد داخلی، دیدگاهی عینی‌تر و بدون تعصب و یا یک سونگری دارد. ولی نقطه ضعف مشاوران خارج از سازمان در این است که نمی‌توانند از تاریخ، فرهنگ، شیوه‌های عملیاتی و کارکنان (پرسنل) سازمان درک معقولی داشته باشند. همچنین مشاوران خارجی تمایل بیشتری دارند تا تغییراتی بنیانی در سازمان ایجاد کنند، زیرا در صورتی که مشکلاتی در پی داشته باشد هیچ مسئولیتی در آن باره نخواهند داشت. برعکس متخصصان داخلی یا مدیران، به ویژه کسانی که چندین سال از عمر خود را در سازمان گذرانیده‌اند، احتیاط بیشتری می‌کنند، زیرا از این امر وحشت دارند که مبادا مورد سرزنش و توهین دوستان قدیمی و همکاران خود قرار گیرند (رابینز، 1385: ص 1122).

به اعتقاد مورهد و گریفین (1989)، اگر عامل تغییر از مدیران عالی رتبه سازمان نباشد، باید قدرتی به غیر از قدرت ناشی از سلسله مراتب و قدرت قانونی به وی اعطا شود تا بتواند تغییر لازم را در سازمان اعمال کند. هر چند حمایت مدیریت عالی سازمان از عامل تغییر امری حتمی و اساسی است، ولی این حمایت کافی نخواهد بود. مایکل ببر [26] پنج منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به شرح زیر تشریح کرده است:

  1. قایل شدن احترام زیاد از طرف سازمان، با این ادراک که عامل تغییر در رفتار، زبان، ارزشها و حتی وضع ظاهر شبیه آنها می‌باشد.
  2. اعتماد به عامل تغییر بر حسب تداوم تحویل اطلاعات و حفظ نقش مناسب در سازمان توسط وی.
  3. داشتن تخصص در ایجاد تغییر سازمان.
  4. اعتبار ناشی از تجربیات کسب شده از سازمانهای دیگر یا پروژه‌هایی که برای دیگر سازمانها اجرا کرده است.
  5. عدم رضایت اداره‌کنندگان سازمان از وضع موجود که به عامل تغییر به عنوان بهترین فرصت برای تغییر سازمان در جهت تحقق اهدافشان می‌نگرند (صص 528-529).

7- فرایند تغییر سه مرحله‌ای لوین

اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر، دو استعاره به کار می‌بریم. استعاره «آبهای آرام» که سازمان را به مثابه کشتی بزرگی که دریای آرام را می‌پیماید، می‌نمایاند. کاپیتان کشتی و خدمه به خوبی آگاهند که به کجا می‌روند چرا که قبلاً بارها این مسیر را طی کرده‌اند. در این حال، تغییر در حد یک طوفان موقتی، یک آشفتگی در سفری آرام و پیش‌بینی‌پذیر است. استعاره «آبهای خروشان [27]» سازمان را به مثابه قایق کوچکی می‌بیند که رودخانه‌ای خروشان را طی می‌کند. مسافران این قایق افرادی هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه ناآشنا هستند، قصد خود را نمی‌دانند و اگر اوضاع خیلی بد نگذرد، در شب ظلمانی سفر  می‌کنند. در این رودخانه خروشان تغییر طبیعی است و مدیریت تغییر فرایندی مدام است. طبق استعاره آبهای خروشان محیط هم نامطئن است و هم پویا. در اینجا ثبات و پیش‌بینی‌پذیری آبهای آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که به وضعیت آرام بازگردد. بسیاری از مدیران از آبهای خروشان رهایی نمی‌یابند، آنان با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند (رابینز/دی سنزو، 1386: صص 244-246).

«لاكت» نيز درباره ضرورت همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي‌گويد «موج دريا، تجربه ترسناكي است. اگر در مقابل آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه‌اي پرتاب مي‌كند، مع‌ذالك اگر بر آن سوار شويد مي‌تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد. به طور قطع بسيار ساده‌تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اين كه اصرار ورزيد كه بي‌حركت بمانيد و به سويي رانده شويد». مديريت ساكن و بي‌تحرك نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي‌كند و يا كشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي‌ماند. «كريستوفر رايت» در همين زمينه گفته است: «سازمانها از تغيير نمي‌توانند بگريزند، همان گونه كه ذرات آب در اقيانوس از موج نمي‌توانند بگريزند.» و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه‌پردازان ديگر مانند تافلر، شون (1971) و برگ كويست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي‌توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلكه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي‌ثباتي‌ها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند (مویدنیا، 1385).

همان طور که قبلاً اشاره کردیم در اینجا تغییراتی مورد نظر ماست که آگاهانه و از قبل برنامه‌ریزی شده باشد. مدل رایج برای بررسی تغییرات برنامه‌ریزی شده (در آبهای آرام) به بهترین نحو در فرایند تغییر سه مرحله‌ای کرت لوین [28] شرح داده شده است. لوين بر اين باور است كه اگر سازماني بخواهد به صورت موفقيت‌آميز تغييراتي را در خود بدهد، بايد سه مرحله زير را طي نمايد:

  •  برهم زدن وضع موجود و از بين بردن فشارهايي كه به صورت فردي و گروهي در برابر پديده تغيير مقاومت مي‌كنند (ذوب کردن).
  •  حركت در جهت وضع جديد (تغییر).
  •  تثبيت وضع تغيير يافته و به حالت دايمي در آوردن آن (انجماد یا تثبیت).

پس براي مديريت راهبردي تغيير بايد نيروهاي موثر بر آن شناسايي شوند (اخوان صراف/ آراسته، 1385).

ذوب کردن [29]: فرایندی است که در طی آن اشخاص از ضرورت ایجاد تغییر اگاه می‌شوند. احساس رضایت از اقدامات و روشهای موجود مانع از آن می‌شود که کارکنان برای ایجاد تغییر از خود علاقه نشان دهند. عامل اصلی در مرحله ذوب کردن آگاهی دادن به کارکنان درباره اهمیت تغییر و چگونگی اثرگذاری آن بر مشاغلشان می‌باشد.

تغییر: تغییر به معنی حرکت از یک مرحله به مرحله جدید می‌باشد. تغییر ممکن است استقرار تجهیزات جدید، تجدید ساختار سازمان، اعمال یک سیستم جدید ارزیابی عملکر، و هر چیز دیگری که روابط و فعالیتهای جاری را دگرگون می‌کند، باشد. کارکنانی که بیش از دیگران در مسیر تغییر قرار می‌گیرند، باید ضرورت آن را احساس کنند. در حقیقت وضع موجود را آن قدر ناخشنود کننده بدانند که در آنها انگیزه‌ ایجاد تغییر به وجود آید.

انجماد یا تثبیت [30]: رفتار جدید را تثبیت و در برابر تغییرات آینده مقاوم  می‌سازد. تکرار مهارتهایی که تازه آموخته شده‌اند در یک کلاس آموزشی و ایفای نقش به منظور نشان دادن چگونگی استفاده از مهارت جدید در عمل از جمله نمونه‌های منجمد کردن می‌باشند. مرحله منجمد کردن از آن جهت ضروری است که بدون آن ممکن است کارکنان دوباره به انجام کار گذشته بازگردند و روش جدید را فراموش کنند. تئوریهای یادگیری و تقویت در مرحله منجمد کردن رفتار نقش مهمی را ایفا  می‌کنند (مورهد/گريفين، 1380: صص 525-527). به عبارت دیگر، کرت لوين نوعي تئوري تغيير اجتماعي را تدوين كرد که بر اساس آن نهادهاي اجتماعي، محملي متوازن از نيروها (نيروهاي سوق‌دهنده و نيروهاي بازدارنده) در نظر گرفته مي‌شوند. بر اساس نظر وي، تعادل هنگامي برقرار است که مجموع نيروهاي سوق‌دهنده مساوي با مجموع نيروهاي بازدارنده باشد (نظرپوري).

 وضعيت توازن نيروها (حالت تعادل) از سه طریق زیر امکان‌پذیر است:

  1. عوامل تحول‌آفرین [31] که تقویت می‌شوند، یعنی همانهایی که موجب تغییر رفتار فرد، گروه یا سازمان (نسبت به رفتار آنها در وضع موجود) می‌گردند.
  2.  نیروهای بازدارنده [32] که مانع از تغییر رفتار (در وضع موجود) می‌شوند، کاهش می‌یابند.
  3.  راه سوم این است که دو روش نخست را درهم آمیزند (رابینز، 1385: ص 1139).

اگر مديريت سازمان از طريق افزايش نيروهاي سوق‌دهنده، توليد و بازدهي را افزايش دهد (مثلاً با اعمال فشار مداوم روي کارکنان) در کوتاه‌مدت موفق مي‌شود. اما هنگامي که مدير کار را ترک مي کند و فشار روي کارکنان کاهش مي‌يابد، نيروهاي بازدارنده افزايش و در نتيجه قدرت توليد دوباره کاهش مي‌يابد. بنابراين در اين حالت مدير موفق، اما غير اثربخش است. در مقابل اگر مديريت تصميم بگيرد که از طريق تضعيف نيروهاي بازدارنده، توليد را افزايش دهد (مثلاً آموزش کارکنان و يا حل مسايل انگيرشي آنان) اگر چه ممکن است در کوتاه‌مدت توليد و بازدهي کاهش يابد اما در بلندمدت مي‌تواند توليد و بازدهي را افزايش دهد. بنابراين مدير، هم موفق و هم اثربخش است (نظرپوري).

همان طور که قبلاً اشاره کردیم پس از ایجاد تغییر، باید کوشید تا شرایط یا وضعی را که به وجود آمده است تثبیت کرد، چون در غیر این صورت نمی‌توان در این راه موفق شد. اگر نسبت به تثبیت وضعی که پس از تغییر ایجاد شده کوتاهی شود، عمر دوره مزبور کوتاه خواهد بود و کارکنان و اعضای سازمان می‌کوشند تا به وضع پیشین بازگردند (همان وضعی که بر سازمان حاکم بود). از این رو، در تثبیت وضع جدید، باید بین نیروهای تحول‌آفرین و بازدارنده تعادل و توازن برقرار کرد (رابینز، 1385: ص 1140).

انتقادات زيادي بر الگوی لوين وارد شده است. بر اساس نظر برخي از نظريه‌پردازان، الگوی وي نوعي تئوري ثبات است تا تئوري تغيير، زيرا وي تغيير را به عنوان نوعي بي‌ثباتي زودگذر تعريف مي‌کند. کنتر (1992)، الگوی لوين را به علت برداشت ايستا و خطي کمي از تغيير، مورد انتقاد قرار مي‌دهد (نظرپوري). به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998)، این نگرش مناسب محیطهای نسبتاً آرام است که بیشتر سازمانها در دهه 1950تا 1960 و اوایل 1970 داشتند. اما استعاره آبهای آرام به سرعت دارد، کهنه می‌شود (ص 245).

شاید به دلیل سادگی و بدون پیچ و خم بودن مدل لوین در عمل بیشتر سازمانها تمایل به استفاده از این روش تغییر دارند. در هر صورت این مدل قابلیت کاربردی در بسیاری از موضوعهای مهم را ندارد. در شکل شماره 6 یک مدل پیچیده و مفیدتر (مدل فرایند گسترش‌یافته [33]) نشان داده شده است. در این مدل تغییر برنامه‌ریزی شده از دید مدیریت عالی مورد توجه قرار گرفته است. تئوری لوین در مرحله اعمال تغییر این تئوری گنجانیده شده است. در این نگرش، مدیریت عالی سازمان می‌پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل می‌کنند و موضوع تغییر مربوط به فرایندهای متداول حل مشکلات و تصمیم‌گیری سازمان می‌باشد. به طور معمول مدیریت عالی سازمان اهداف خود را در قالب آنچه سازمان یا فرایندهای ویژه و یا ستادها باید بعد از تغییر به آن برسند بیان می‌کند. راه کارهای موجود در سر راه تغییر ایجاد می‌شوند، ارزیابی شده و سپس یکی از راههای قابل قبول انتخاب می‌شود.

تغییر در سازمان تحت هدایت و مدیریت عامل تغییر، از طریق فرآیند ذوب کردن، تغییر و منجمد کردن لوین، اعمال می‌گردد. عامل تغییر و مدیریت عالی سازمان در آخرین مرحله یعنی ارزیابی و کنترل، درجه اثرگذاری تغییر را ارزیابی می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها میزان تحقق اهداف تغییر را اندازه‌گیری کرده، بنا به ضرورت تغییر لازم را بوجود می‌آورند. هر قدر درگیری عامل تغییر در فرایند تغییر بیشتر باشد، تفکیک مراحل آن از یکدیگر مشکلتر خواهد بود. هر قدر عامل تغییر در تعریف و حل مشکلات به کارکنان سازمان نزدیکتر شود، بیشتر به عنوان یک «همکار» و «یاری‌کننده» به سازمان شناخته می‌شود. به هر حال در سراسر فرایند، عامل تغییر، عقاید و نظرهای جدیدی را معرفی می‌کند تا اعضای سازمان بتوانند با دیدی جدید به مشکلات قدیمی بنگرند. تغییر بیشتر از تعارضی که نتیجه برخورد عامل تغییر با فرضها و الگوهای پذیرفته شده انجام اقدامات در سازمان  می‌باشد، ناشی  می‌شود (مورهد/گريفين،1380: صص 527-529).

در مدل تکمیل شده فرآیند تغییر سازمانی، از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال ياد شده و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه‌ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملاً آماده به كار در آينده. هنگامي كه تغيير آغاز مي شود، سازمان نه در حالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي كه كار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه در هنگام انتقال نيز، كار ادامه يابد. بنابراين مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا كرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ كنند. مي‌توان به منظور حصول اطمينان از تداوم كار و اعمال كنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يك ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام كرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه كساني كه به نوعي در اين مساله ذي‌نفع هستند مانند كاركنان، مشتريان و پشتيباني‌كنندگان نقش عمده‌اي را در مديريت انتقال ايفا مي‌كند (همان: صص 530-531).  

8- تحقیق در عمل

یکی دیگر از نظریه‌های فرایندی تغییر سازمان، پژوهش عملی [34] است. به اعتقاد رابینز (1989)، پژوهش عملی فرایندی است که در اجرای آن به صورت منظم داده‌ها جمع‌آوری می‌شوند، سپس آنها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و براساس نتیجه‌های به دست آمده تغییراتی را به وجود می‌آورند. اهمیت روش مزبور در این است که مدیریت سازمان در ایجاد تغییرات برنامه‌ریزی شده از روش علمی استفاده می‌کند. فرایند مزبور شامل پنج مرحله است:

  1.  شناسایی مساله
  2.  تجزیه و تحلیل آن
  3.  بازخورد نمودن نتایج به دست آمده
  4.  اقدام عملی
  5.  ارزیابی عملکرد (صص 1140-1141).

در این روش، تغییر سازمان بر اساس یک الگوی تحقیق به ویژه تحقیقی که به بهبود اداره سازمان و در مجموع افزودن به دانش سازمانی کمک می‌کند، انجام می‌گیرد. در این تحقیق معمولاً محقق یا عامل تغییر، شخصی خارج از سازمان است که در کل فرایند تغییر یعنی شناخت تا ارزیابی دخالت دارد. فرایند تحقیق معمولاً شامل جستجوی کامل، مطرح کردن سوالات، مصاحبه با کارکنان و ارزیابی سوابق که در مجموع به تحلیل و ترکیب اطلاعات منجر می‌شود، می‌باشد. محقق از داده‌هایی که در مراحل اولیه تغییر جمع‌آوری کرده است به عنوان مبنای مقایسه داده‌هایی که در طی و بعد از تغییر جمع‌آوری می‌شوند، استفاده می‌کند. بدین ترتیب محقق می‌تواند اثرات تغییر بر سازمان را ارزیابی کند. ارزیابی سازمان و تغییری که در بهبود آن اعمال می‌شود، می‌تواند منبع جمع‌آوری اطلاعات مفید برای سازمان و محقق باشد (مورهد/گريفين، 1380: صص 529-530).

9- جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

تغییر سازمان یک شبه تحقق پیدا نمی کند حتی اگر تغییر ساده باشد، برای پذیرفته شدن آن از طرف کارکنان نیاز به زمان می‌باشد. ممکن است سالها طول بکشد تا نتایج یک تغییر پیچیده به طور کامل تحقق یابد. از طرفی مدیران به عنوان عوامل تغییر و تحول، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند، چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند. به هر صورت، تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد، همچنین تهدیدی برای کارکنان. به اعتقاد رابینز و دی سنزو (1998)، سازمانها و افراد آن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند، هر چند که آن تغییر سودمند باشد (ص248). همچنین، از آنجایی که منشاء مقاومت ممکن است سازمان، فرد و یا هر دوی آنها باشد و با توجه به ‌این که سازمانها از مجموع افراد تشکیل شده‌اند، ممکن است تشخیص منبع اصلی ایجاد مقاومت در برابر تغییر مشکل باشد.

امروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شكل فزاينده‌اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيز به منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه‌هاي مختلف زندگي هستند. با اين حال بديهي است كه به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامه‌ريزي، طراحي و مديريت شود.

10- پیشنهادها و توصیه‌ها

در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهكارهايي كه مي‌توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي كلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند عبارتند از: 

  1.  ديدگاه كل‌نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي كل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند. به دليل وابسته بودن سيستمهاي فرعي سازمان به يكديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي‌اندازد. ديدگاه كل‌نگر، در برگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاكم، همچنين سيستمهاي اشخاص، وظایف، ساختار و اطلاعات است.
  2. از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است. حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاكم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است.
  3. مشاركت را ترغيب كنيد: با مشاركت وسيع كاركنان در برنامه‌ريزي بهسازي سازمان‌، مي‌توان بر مشكلات ناشي از مقاومت، كنترل و قدرت پيروز شد. به عنوان نمونه اعطاي حق راي به كاركنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي‌شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل لازم براي حاكميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممكن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.
  4. ارتباطات آشكارا را تشويق كنيد: ارتباطات آشكار يكي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشكلات و اطلاعات كنترلي طي دوره انتقال است. كاركنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده و در جستجوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند. ممكن است در صورت نبود اطلاعات، شكاف ايجاد شده توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پر شده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد. شايعات از طريق شبكه‌هاي غير رسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي‌شوند. مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر كاركنان حساسيت داشته و بداند كه هر خبري حتي خبرهاي بد، بهتر از بي‌خبري است.
  5. به كساني كه اشتراك مساعي كرده‌اند پاداش بدهيد: كاركناني كه مشتاقانه خواهان كمك براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت كار باشند، بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند. به عنوان نمونه كاركناني كه به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جديد مي‌روند، در دوره انتقال سخت‌تر كار و يا به ديگران كمك مي‌كنند كه خود را با شرايط جديد تطبيق دهند، سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملكرد و ... هستند (مورهد/گريفين، 1380: صص 559-557).
درباره مطلب جاري نظر دهيد  

 

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

7-8
دی

آشنایی با قانون کار

14
دی

کارگاه آموزشی اصول، فنون و ابزار مصاحبه استخدامی

14-15
دی

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی برای کارفرمایان

21-22
دی

دوره دو روزه آشنايي با قانون ماليات‌هاي مستقيم و ارزش افزوده و معافيت‌ها

21
دی

اصول و فنون مذاکرات

28
دی

کارگاه آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان

28
دی

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

29
دی

مديريت، سازمان‌دهي و اصول اجراي مناقصه‌ها

5
بهمن

آشنایی با طرح طبقه بندی مشاغل

-
-

کارگاه آموزشی بازاریابی و تبلیغات

-
-

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری

-
-

دوره دو روزه آشنايي با بازرسي سازمان تأمين اجتماعي از دفاتر قانوني

-
-

کارگاه آموزشی مدیریت فروش

-
-

دوره حقوق مهندسی در قراردادهای بزرگ صنعتی

-
-

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

-
-

دوره يك روزه آشنايي با قانون تجارت و لايحه جديد آن

-
-

مديريت، سازمان‌دهي و اصول اجراي مزايده‌ها

-
-

مدیریت زمان

-
-

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

-
-

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.