راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «مديريت عملكرد كاركنان مبتني بر مدل TTM: اندازه‌گيري، بازخورد و تقويت مثبت»

عنوان مقالهمديريت عملكرد كاركنان مبتني بر مدل TTM: اندازه‌گيري، بازخورد و تقويت مثبت
نويسندهخوشوقتي، آرمين ؛ محسني، حميد
زبانفارسي
سال انتشار1394
نشريهسومين همايش ارزيابي عملكرد مديران
ناشرسازمان ملي بهره وري ايران
چكيده

در اين مقاله مديريت عملكرد و ارزيابي عملكرد شرح داده مي شود و مدل گام به گام ارزيابي و مديريت عملكرد كاركنان توضيح داده مي شود.

كليدواژهارزيابي عملكرد ؛ مديريت عملكرد ؛ معيار عملكرد ؛ شاخص عملكرد ؛ عملكرد كاركنان
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري

مديريت عملكرد كاركنان مبتني بر مدل TTM: اندازه‌گيري، بازخورد و تقويت مثبت

نويسنده : خوشوقتي، آرمين ؛ محسني، حميد
سال انتشار : 1394
چكيده

در اين مقاله مديريت عملكرد و ارزيابي عملكرد شرح داده مي شود و مدل گام به گام ارزيابي و مديريت عملكرد كاركنان توضيح داده مي شود.

كليدواژه : ارزيابي عملكرد ؛ مديريت عملكرد ؛ معيار عملكرد ؛ شاخص عملكرد ؛ عملكرد كاركنان

1- مقدمه

در ابتدا می‌خواهیم مدیریت عملکرد را تعریف نماییم. شاید اگر ابتدا با تعریف واژگان پیش برویم، بتوانیم گام به گام به تعریفی برسیم که بتوانیم آن را به خوبی به تصویر بکشیم. مدیریت عملکرد از دو واژه مدیریت و عملکرد تشکیل شده است. مدیریت را همواره به انجام دادن کار با دیگران، پیش بردن امور از طریق سایرین، فرآیند برنامه‌ریزی، ساماندهی، رهبری و کنترل تعریف کرده‌اند. عملکرد را هم اگر به فرهنگ فارسی معین رجوع کنیم، نتیجه کار، میزان کار، حاصل یا محصول تعریف شده است.

تعریف رسمی مدیریت عملکرد به گفته «دانیلز»: یک سیستم مدیریتی داده‌گرای عملی است که از  3 عنصر اصلی اندازه‌گیری، بازخورد و تقویت مثبت تشکیل شده است. اگر سری هم به سازمان‌ها بزنیم، خواهیم دید یکی از خواسته‌های مشترک و همیشگی همه مدیران، ارتقاء عملکرد و بهبود مستمر رفتار کارکنان است. وقتی کارکنان خوب رفتار می‌کنند و عملکردهای مطلوب و رضایت بخش دارند مدیران هم موفق هستند و سازمان‌هایشان را با موفقیت اداره می‌کنند.

عملکرد یک کارمند تابع عوامل بسیار زیادی است. یک کارمند برای اینکه رفتار و عملکرد مناسبی داشته باشد لازم است:

  • درست انتخاب شده باشد.
  • از اهدافی که باید به آن دست یابد و انتظاراتی که باید برآورده کند آگاه باشد.
  • دانش و مهارت لازم برای انجام کار را داشته باشد.
  • از امکانات و اختیارات لازم برای خوب انجام دادن کار برخوردار باشد.
  • به اندازه هر 4 مورد بالا باید بگویم از انرژی و انگیزه‌های بالا برخوردار باشد.

اگر بخواهیم این 5 تعریف را فرموله کنیم می‌شود گفت: 

عملکرد = انگیزه * منابع * توانایی * آگاهی از اهداف و انتظارات

حال به تعریف عمومیت پذیری از مدیریت رجوع کنیم؛ فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی و رهبری و کنترل. مدیران و سرپرستان در 5 عامل ذکر شده بالا بسیار اثر گذارند و با هر وظیفه خود بخشی از عوامل را اجرا می‌کنند و هر کدام از این عوامل ممکن است همراستا با یکی از وظایفشان باشد. ذینفع و تأثیرگذار این عوامل مدیران و سرپرستان هستند. آنان می‌توانند از طریق استخدام بر مبنای صلاحیت، واگذار کردن درست مسئولیت‌ها، اجرای آموزش‌های لازم برای فرد، هدفگذاری کردن و فراهم آوردن امکانات موجب عملکرد صحیح و اصولی و همچنین بهبود عملکردها و رفتارها شوند.

 

2- مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد با مدیریت عملکرد چه تفاوتی دارد و آیا واقعا ًتفاوتی بین این دو هست؟

 

1-2- تعريف مديريت عملكرد 

مديريت عملكرد اندازه‌گیری عملکرد است با هدف توسعه و بهسازي همزمان كاركنان و سازمان به صورتي كه افزايش بهره‌وري كاركنان و گروه‌هاي كاري به وسيله كسب مهارت‌ها و افزايش تعهد و انگيزه ايشان منجر به توسعه و بالندگي سازمان شود.  

 

2-2- تعريف ارزيابي عملكرد 

ارزيابي عملكرد وسيله‌اي است براي تعيين عملكرد موفق يا ناموفق كاركنان كه شاخص‌ها و يا استانداردهاي آن مشخص و از قبل تعيين شده است.  

با این توضیح می توان گفت ارزیابی عملکرد خود یک جزء از یک کل بزرگتر، یعنی مدیریت عملکرد است.

 

3- برخي از اهداف مديريت عملكرد 

  • وسيله‌اي براي شناخت كمي و كيفي پرسنل است. 
  • كاركنان از نظر دور نمي‌مانند و فرسودگي‌هاي شغلي كاركنان مانند فرسودگي عاطفي كاركنان كمتر مي‌شود. 
  • سيستم كار راهه شاغلين(career planning)  شايسته‌تر انجام مي‌شود.
  • اطلاعات موثق مربوط به پيشرفت اهداف كار را به كاركنان و سازمان ارائه مي‌كند.
  • منبعي است براي بازخور با هدف بهبود عملكرد تا كاركنان براي بهبود وضعيت كاري خود مستمراً اقدام نمايند. 
  • پيشرفت كاركنان مستمراً تعقيب مي‌شود.
  • افراد از ميزان بهره‌وري (productivity) و كيفيت كاري كه انجام مي‌دهند آگاه مي‌شوند، در نتيجه وسيله‌اي است براي ارزيابي واحدهاي كاري كاركنان. 
  • نيازهاي واقعي آموزشي افراد استخراج مي‌شود.
  • پيشرفت شغلي، ترفيعات (Promotions) و انتصاب (Appointment) و افزايش مسئوليت شكل واقعي‌تري مي‌گيرند.
  • به روش‌هاي انتخاب پرسنل و جابجايي آنها اعتبار مي‌بخشد. 
  • وسيله‌اي براي تقويت، تشويق و شاخصي براي ارزيابي برنامه‌هاي انگيزشي است. 
  • وسيله‌اي است براي پرداخت دستمزد اضافه، در نتيجه پرداخت‌هاي سازماني  (Organizational Payment)  منطقي‌تر خواهد شد.  

 

4- مدل گام به گام مدیریت عملکرد

معمولاً در بیشتر مدل‌ها با الهام از مدل دمینگ می‌آئیم و کار را به 4 بخش و به صورت چرخه تعریف می‌کنیم.

 

 

1-4- گام اول: برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد

1-1-4- تجزیه و تحلیل شغل

پرسشنامه‌ای استاندارد شده تهیه کنیم تا تمام شاغلين آن شغل كليه فعاليت‌هاي آن شغل را با ذکر مدت زمان، الويت انجام، تكرارپذیری در روز و هفته و ماه و سال، توانی‌های لازم برای انجام آن وظیفه، ریسک‌های انجام کار و اینکه این ریسک‌ها به چه کسی بر می‌گردد را  مشخص كنند.  

در اين مرحله لازم است فرم "تجزيه و تحليل شغل" را شاغلين تكميل نمايند: 

  • ابتدا كليه فرآيندهاي کاری شاغل ليست مي‌شود. 
  • سپس به سؤال هر فرآيند از چند مرحله تشكيل شده است پاسخ داده و هر مرحله به طور مستقل با الويت انجام آن، ذکر شود.
  • سپس وظیفه‌های شغل «كه يك جمله خبري راجع به فعاليت مي‌باشد و شامل عامل شغلي، وظيفه يا كار مي‌باشد را به صورت واضح و گويا و بدون درنظر گرفتن عنوان فرآيند ذکر کند.»
  • از شاغل سؤال شود هر وظیفه از او چه مقدار زمان (برحسب دقيقه) مي‌گيرد و در چه دوره زمانی (روزانه، هفتگی و ...) و با چه اولويتي تكرار مي‌شود.
  • از شاغل سؤال شود براي انجام اين وظیفه چه توانایی لازم است و ميزان سطح آن چه مقدار است و شاغل اقدام به اولویت بندی در سه سطح نماید.
  • از شاغل سؤال شود در صورتي كه به هر دليل انجام فعاليت مورد نظر به صورت مطلوب انجام نشود چه مقدار ریسک ايجاد مي‌شود. مخاطرات ممكن است از جنس این موارد باشد:  مرتبط با سلامت جسمي،  مرتبط با سلامت رواني، مرتبط با خسارت‌هاي مالي، مرتبط با پاسخگويي به مسئوليت‌ها، مرتبط با فرسودگي و ...  و همچنين اثر گذاری شامل موارد ذيل مي‌باشد: فرد، گروه كاري، سازمان، مشتري، جامعه.
  • اطلاعات جمع آوري شده بر اساس روش فوق، در قالب یک جدول گردآوري کنید. اطلاعات موجود را عدد گذاری کنید. 

 

2-1-4- تعیین معیارهای کلیدی عملکرد:

در این مرحله باید با استفاده از روش‌های کمی، فعالیت‌های کیفی را اولویت بندی کنید. سپس باید ابزار سنجش عملکرد در این پارامترها را تعیین کنید. یعنی مشخص کنید ملاک اندازه‌گیری خوب و بد این فعالیت چیست.

ملاك‌هاي اندازه‌گيري شامل موارد زیر هستند:

  • معيار عملكرد عيني (اندازه‌گيري جنبه‌هاي كميت‌پذير عملكرد شغلي)؛ معيار‌هاي عيني معمولاً با شمارش، زمانبندي و... بدست مي‌آيد و با ارزيابي «نتايج نهايي» مثلا تعداد توليد، مقدار درآمد و ... رابطه دارند.
  • معيار عملكرد ذهني (قضاوت‌ها يا تخمين‌هاي انجام گرفته توسط فردي صاحب دانش و اطلاعات)؛ این ملاک‌ها بیشتر در زمینه فعالیت‌ها و شغل‌های دانشی و تخصصی کاربرد دارند.

تعيين رابطه ميان معيار ذهني و نتايج آن مشكل است. لذا معيارهاي عيني كمتر از معيارهاي ذهني دچار اشتباه و يا تحريف مي‌شوند. اینها معمولا از جنس روندها و داده‌ها و ارقام گذشته‌اند.

معيارهاي اندازه‌گیری ارزيابي بايد داراي: 

  • تناسب (معيارهاي تعيين شده با معيارهاي واقعي شغل چه مقدار رابطه دارد)   
  • عدم آميختگي (مخدوش نبودن وخالص بودن برنامه) 
  • كارآمدي (عدم محدوديت معيارها در ارزيابي دقيق عملكرد)   
  • مفيد (معيارهاي عملكرد را در سنجش يك شغل مشخص در يك سازمان مشخص قابل استفاده مي‌كند)  

نكاتي كليدي براي تعيين شاخص‌ها و استانداردهای اندازه‌گيري و درجه‌بندي معيارها  

  • در هر مقياس يك انديشه را دنبال كنيد و مقياس‌ها را جداگانه درجه‌بندي كنيد.  
  • از واژه‌هايي استفاده كنيد كه براي همه  قابل فهم بوده و همه يك استنباط از آن داشته باشند.  
  • آنچه را كه مي‌بينيد درجه‌بندي كنيد نه آنچه را كه استنباط مي‌كنيد.  
  • از كلي گويي پرهيز كنيد.  
  • از مفاهيم مبهم پرهيز كنيد.  
  • نکته کلیدی: درجات ارزيابي حداقل دو تايي و حداكثر 5 تایی باشد.

 

3-1-4- تعيين و تصويب ابزار سنجش هر شاخص

پس از مشخص شدن شاخص‌هاي هر شغل مي‌بايد ابزار سنجش هر شاخص با نظر ارزيابي كننده آن شاخص تعيين شود و با حضور خبرگان (نماینده کارکنان، متخصصان، مدیران، مدیران ارشد و ...) آن شغل به تصويب رسد.  

 

4-1-4- درجه بندي و تعيين وزن هر درجه (دامنه)  

براي سنجش هر گروه از شاخص‌ها پس از تعيين ابراز شناسايي آن شاخص از يك طيف ليكردي استفاده مي‌‌شود كه حداقل داراي دو دامنه است و بهتر است بيش از پنج دامنه نباشد. براي كمي كردن آن مي‌بايد دامنه‌ها را وزن دهي نمود.  

مثال: در طيف پنج دامنه خيلي خوب، خوب، متوسط، بد و خيلي بد؛ كه وزن خيلي خوب چهار و وزن خيلي بد صفر باشد و در سه دامنه خوب، متوسط، بد كه وزن خوب چهار و وزن بد صفر است و يا دو دامنه بد و خوب كه وزن خوب چهار و بد صفر است.  

نكته: همان خبرگان دامنه‌ها و وزن هر گروه از شاخص‌ها را تعيين مي‌كند.  

مثال: فرض کنید یک کارشناس مالی داریم


 

مثلا در دو مقیاس بالا نداشتن اشکال از راس زمان انجام دادن 3 برابر مهم است و وزن آن 3 برابر زمان می‌تواند باشد.
یا فرض کنید یک کارشناس منابع انسانی داریم

 

 


 
نکته:
- بدیهی است این فقط برای یک پارمتر کلیدی عملکرد بدست آمده و هر چه پارامتر کلیدی در عملکرد شناسایی شده است باید به این نحو تعریف نمود.

-برای هر پارامتر می‌توان از چند منظر اقدام به هدفگذاری و سنجش نمود.

 

2-4- گام دوم: اجرای ارزیابی، نظارت مستمر و پیگیری و مربیگری و اندازه‌گیری عملکرد

 

 

پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف و برنامه‌ها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار، تأمین ابزار  به ارائه بازخوردهای لازم بپردازند.

رجوع به جدول زیر برای انتخاب روش شما کمک کننده می‌باشد.

 


 
انتخاب اینکه از کدام رویکرد استفاده می‌کنید به خود شما باز می‌گردد ولی اگر به عنوان یک مدیر در سازمان فرد را بر اساس المان‌های مربیگیری هدایت کنید اثرگذاری بهتری خواهد داشت.

مدیر در طی دوره ارزیابی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیت‌ها، ارزیابی‌های لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامه‌ها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند.

مدیریت و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام بازبینی و عکس‌العمل داشته باشند و از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند.

اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی هم به کارکنان تحت سرپرستی‌اش کمک کند باید:

  • ضمن انکه به دنبال انجام کارها و اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف است، از پرورش قابلیت‌ها و مهارت‌های کارکنان به ویژه مهارت‌های مورد نیاز آینده غفلت نکند.
  • ضمن انکه اثربخشی کنونی کارکنان و عملکرد  فعلی آنها را ارزیابی می‌کند، از ارزیابی استعدادهای بالقوه آنها هم غافل نباشد.
  • ضمن آنکه تنبیه و تشویق می‌کند، ریسک‌ها را هم بپذیرد و یادگیری از شکست‌ها و ناکامی‌ها را تحمل کند.
  • در هنگام مربیگری کردن باید بدانید که این فرآیند، فرآیندی انعطاف پذیر و پرورشی است که بر اساس توافق دو جانبه بین دو نفر شکل می‌گیرد. مربی به صورت مستمر و در راستای بهبود سطح عملکرد و افزایش توانمندی‌های فرد به او بازخورد می‌دهد.


3-4- گام سوم: کنترل نقاط قوت و ضعف و استاندارد و ارائه بازخورد

 

 

سومین مرحله از فرآیند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم، نقاط ضعف و قوت کارکنان را تعیین کنیم و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان را دراختیارشان قرار دهیم.

کلید موفقیت این مرحله از کار این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. این مقبولیت هم به طور خاصی بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل ازان را منصفانه بدانند.

درارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده‌ترین کارهایی است که مدیران انجام می‌دهند. بعضی از مهم‌ترین خطاهایی که ممکن است در فرآیند ارزیابی کارکنان اتفاق بیافتد به قرار زیر است:

  • ما کسی را که شبیه ماست بیش از آنچه استحقاق دارد و کسی که به ما شبیه نیست را کمتر وبدتر از آنچه استحقاق اوست ارزیابی می‌کنیم. مدیران ممکن است نقاط ضعف کارمندی را که شبیه خودشان است نبینند.
  • خاطرات گذشته به راحتی از ذهن ما پاک نمی‌شوند. مدیران باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را تاحدودی صرف نظر از گذشته ارزیابی کنند و به انان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود عملکرد و رفتار را بدهند.
  • گاهی یکی از ویژگی‌ها یا عملکردهای مثبت یا منفی ارزیابی شونده چنان ذهن و فکر ما را درگیر می‌کند که بقیه ابعاد و اجزای رفتار و عملکرد او را نمی‌بینیم.
  • اثر برخوردهای اول ما با هرکسی که به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی می‌ماند و به سختی تغییر خواهد کرد.  وقتی درارزیابی سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا می‌کنیم، عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم و برعکس وقتی به کسی سوء ظن پیدا می‌کنیم، چشمانمان را به روی دیدن حسن‌ها و نقاط قوت او بسته می‌شود.
  • گاهی ما افراد را نه بر اساس رفتار و عملکرد خودشان بلکه بر اساس پیش داوری‌هایی که در مورد یک جمع داریم ارزیابی می‌کنیم.

این خطاها تا حدودی اجتناب ناپذیر و طبیعی‌اند، اما اگر بخواهیم ارزیابی دقیق‌تر، منصفانه‌تر و مقبول‌تری از کارکنانمان داشته باشیم و در فرآیند ارزیابی آنها کمتر دچار این خطاها شویم، باید توصیه‌های زیر را رعایت کنیم:

  1. اول: ارزیابی را براساس معیارها و شاخص‌های عینی، دقیق و حتی الامکان قابل اندازه‌گیری کنیم.
  2. دوم: ارزیابی را فقط به آخر دوره یا پایان سال محدود نکنیم.
  3. سوم: ارزیابی را به تنهایی انجام ندهیم. تعداد ارزیابان خطاهای ارزیابی را کاملأ برطرف نمی‌کند اما از تعداد و شدت خطاها می‌کاهد.
  4. چهارم: اجازه دهیم کارمند هم خودش را از نظر عملکرد و رفتار و از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کند.
  5. پنجم: به کارکنان اجازه دهیم چنانچه به نتایج ارزیابی عملکرد خودشان ایراد و انتقاد و اعتراض دارند، آن را اظهار و درخواست تجدید نظر کنند.
  6. ششم: برای ارزیابی عملکرد کارکنان، سیاست‌های باشیم و این فرآیند را حتی الامکان از اعمال سلیقه‌های شخصی مدیران دو رنگه داریم.
  7. هفتم: در ارزیابی عملکرد کارکنان علاوه بر نتایج کارکنان و میزان دست‌یابی آنها به اهداف، به میزان تلاش، خلاقیت و مسئولیت پذیری آنها هم توجه کنیم.
  8. هشتم: ارزیابی کارکنان را به صورت روندگرا و بلند مدت انجام دهیم.
  9. نهم: عملکرد و رفتار کارکنان در طی دوره را مکتوب و مستند کنیم و از شواهد و قرائن و مثال‌های واقعی در ارزیابی آنها استفاده کنیم.

لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیه‌ها را رعایت کنیم، بازهم نخواهیم توانست ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم، مگر آنکه مدیر از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد و دارای تشخیص‌ها و قضاوت‌های صحیح، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد. بنابراین در کنار اجرای این تدابیر و توصیه‌ها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیافزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.

 

4-4- گام چهارم: تحلیل و مرور عملکرد و اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی

 

 

آخرین مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد کارکنان که کامل کننده این فرآیند است و به این فرآیند ماهیت مدیریتی می‌دهد، آن است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور و تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دوره‌های بعدی برنامه‌ریزی کنیم. اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم، مثل پزشکی خواهیم بود که بیماری را تشخیص داده، اما به ریشه‌یابی بیماری نپرداخته و به همین دلیل نتوانسته است اقدامات لازم را توصیه کند.

مدیر پس از انجام ارزیابی‌های لازم و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوت‌ها و ضعف‌های کارمند و موفقیت‌ها و ناکامی‌های او منعکس شده است، باید در جلسه‌ای رودررو با کارکنان به مرور و تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار او بپردازد و مشترکأ تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان کارمند و سازمان بینجامد.

وقتی با رفتار و عملکردی روبرو هستیم که چندان رضایت بخش نیست، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم. به طور کلی سه دلیل ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد:

  1. اول: ندانستن
  2. دوم: نتوانستن
  3. سوم: نخواستن

یکی از نقش‌های مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرآیند مدیریت عملکرد این است که تشخیص دهد کدام یک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثر گذار بوده است. فقط بعد از تشخیص درست علت‌هاست که می‌توان راه حل‌ها را هم انتخاب کرد و به کارگرفت.

ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا نبود دانش لازم و مهارت کافی موفق به برآوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. درچنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و فرستادن او به دوره‌ها و برنامه‌های آموزشی است که دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد.  اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابی شوندگان است.

دومین دلیل احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان «نتوانستن» است. برای مثال ممکن است موانعی مثل کمبود اعتماد به نفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است باعث بروز عملکردهای رضایت بخش شده باشد. در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه کارمند بردارد.

و بالاخره «نخواستن» هم می‌تواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. در چنین مواردی مدیر باید ریشه‌های نارضایتی کارکنان را کشف و آنها را حتی الامکان برطرف نماید.
نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیر رضایت بخش کارمند لزومأ ناشی از اهمال و کم کاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث نزول عملکرد شده باشند. برای مثال ممکن است  فشار بیش از حد کار، دور از دسترس بودن اهداف، بی‌توجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار و امکانات و... هم بر رفتار عملکرد او اثرگذار بوده باشند.
برای اینکار می‌توانیم یک فرمتی تیهه کنیم و نقاط قوت و ضعف را مدیریت کنیم.
فرم توسعه فردی/گروهی در این مرحله تبیین می‌گردد.

 


از زاویه دیگری هم در باب بهبود عملکردهای ضعیف، می‌توانیم به موضوع نظاره کنیم: ضعف عملکرد لازم است بر اساس دلایل زیر عارضه یابی شود و ارتباط نظام مدیریت عملکرد با سایر فرآیندهای منابع انسانی را برقرار نمود:
معمولا عملکرد ضعیف به 4دلیل ایجاد می‌شود: 

  1. نداشتن دانش و مهارت‌های لازم برای انجام شرح وظایف شغل
  2. نداشتن توانایی‌های ذاتی و شخصیتی منطبق با انجام وظایف
  3. نداشتن انگیزه و محرک‌های درونی و بیرونی به منظور سوق یافتن به سمت عملکردهای برتر
  4. محیط، ابزار و شرایط کار مناسب نباشد.

دانش و مهارت اگر مشکل عملکرد باشد بایستی برای بهبود و جبران آن فرآیند آموزش را فعال نمود. 
توانایی‌های ذاتی و شخصیتی اگر مشکل عملکرد باشد بایستی برای بهبود و جبران آن آموزش‌های رفتاری را فعال نمود و یا از مکانیزم‌های گردش شغلی استفاده کرد.
انگیزه اگر مشکل باشد بایستی مجددأ نظام انگیزشی فرد را بررسی و برای بهبود آن اقدام نمود.
توجه کنید که انگیزاننده‌های سازمانی و انگیزاننده‌های فردی را بایستی فعال نمود.
محیط، ابزار و شرایط کار اگر مشکل عملکرد باشد بایستی برای بهبود آن شرایط فیزیکی محیط کار و یا شرایط ارگونومی محیط کار را بازطراحی نمود و یا ابزارهای لازم برای انجام کار را تهیه نمود. در واقع باز تعریف استانداردهای کار را انجام داد.

برای اینکه این چرخه عملکرد کامل شود و به قولی بتوان مدیریت عملکرد شغل را انجام داد و آن را بهبود داد، می‌بایستی چرخه عملکرد همواره در جریان باشد و در هر دوره مداوم اهداف بازبینی و بازتعریف و بهبود داده شوند به این ترتیب می‌توانیم چرخه کسب و کار را به حرکت و گردش درآوریم و سازمان را در مسیر توسعه و بهبود قرار دهیم.

 

درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. ارزيابي عملكرد كاركنان (Human Resources Performance Measurement )

    تعريف : ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد.

    شرح : شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرد است. در گذشته، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور ك....

  •  2. پاداش كاركنان

    شرح : به جبران زحمتي كه فرد در سازمان متحمل مي‌شود، در ازاي وقت و نيرويي كه او در سازمان و به خاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي‌كند، و به تلافي خلاقيت و ابتكارات وي براي يافتن و به كارگيري رويه‌ها و روشهاي كا....

  •  3. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

    تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....

  •  1. ارزيابي عملكرد كاركنان خوشوقتي، آرمين [تمام متن]

    چكيده : اين مقاله روش انجام ارزيابي عملكرد كاركنان را شرح مي‌دهد. معيارهاي ارزيابي عملكرد، ارتباط بين ارزيابي عملكرد با ارزشيابي مشاغل و حقوق و مزايا، فنون مختلف ارزيابي عملكرد، اهداف، مكان و زمان ارزيابي عملكرد، خصوصيات شخصيتي ارزياب و ساير نكات و جزئيات انجام ارزيابي عملكرد از جمله مباحث اين مقاله هستند.

    كليدواژه : ارزيابي عملكرد كاركنان؛ ارزياب؛ معيارهاي ارزيابي؛ فنون ارزيابي عملكرد كاركنان؛ ارزشيابي مشاغل

  •  2. اهميت تدوين شاخصها در سيستم ارزيابي اسماعيلي، ايوب |1383 [تمام متن]

    چكيده : در اين مقاله موضوع شاخص در ارزيابي عملكرد مورد بررسي قرار مي‌گيرد و اهميت پرداختن به شاخص‌هاي فرايندي و سازماني علاوه بر شاخص‌هاي فردي تشريح مي‌گردد.

    كليدواژه : ارزيابي عملكرد ؛ شاخص فردي ؛ شاخص فرايندي ؛ شاخص سازماني ؛ وزن دهي به شاخص

  •  1. 

    بسيار جامع و كامل

    ممنون از نشر دانش

  •  2. 

    مديريت عملكرد كاركنان مبتني بر مدل TTM: اندازه‌گيري، بازخورد و تقويت مثبت

    ممنونم از مطابتان و خيلي مفيد و كاربردي براي بنده واقع شد .

  •  3. 

    ممنونم عالي يود و بايد عملكرد كاركنان را مديريت كرد

    اين سايت حتما براي دوستانمون مفيد واقع ميشود

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

4-5
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

18-19
آذر

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.