راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «سازمان با عملكرد برتر»

عنوان مقالهسازمان با عملكرد برتر
نويسندهعيسي خاني، احمد
زبانفارسي
سال انتشار1387
نشريهتدبير
ناشرسازمان مديريت صنعتي
محل نشرتهران
شماره نشريه192
دوره نشريه19
صفحه29-24
شابن7199-1022
چكيده

تحولات فزاينده و فشارهاي رقابتي موجود در محيط سازمانها ضرورت تمركز بر نوآوري، ارتقا كيفيت، بهبود خدمات به مشتري، سرعت و كاهش هزينه را تشديد كرده است. ناتواني ساختارها و الگوهاي سنتي حاكم بركسب وكار در برآورده ساختن انتظارات و خواسته هاي ذينفعان باعث رواج رويكرد جديد سازماني شده است كه مي كوشد از طريق طراحي و ايجاد سازمانهاي با عملكرد برتر پاسخگوي خواسته هاي به حق ذينفعان باشد. در اين مقاله با بهره گيري از بررسي تحليلي و مطالعه تطبيقي تحقيقات انجام شده ويژگيهاي اين گونه سازمانها بررسي و عواملي چون ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، اهداف بلند پروازانه، رهبري، كاركنان، ارزشهاي محوري مشترك، فرهنگ، فن آوري و فرايندها به عنوان ويژگيهاي عمده يك سازمان با عملكرد برتر شناسايي شده است.

كليدواژهسازمانهاي با عملكرد برتر ؛ سازمان متعالي ؛ سازمان برتر ؛ كسب و كار
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

سازمان با عملكرد برتر

نويسنده : عيسي خاني، احمد
سال انتشار : 1387
چكيده

تحولات فزاينده و فشارهاي رقابتي موجود در محيط سازمانها ضرورت تمركز بر نوآوري، ارتقا كيفيت، بهبود خدمات به مشتري، سرعت و كاهش هزينه را تشديد كرده است. ناتواني ساختارها و الگوهاي سنتي حاكم بركسب وكار در برآورده ساختن انتظارات و خواسته هاي ذينفعان باعث رواج رويكرد جديد سازماني شده است كه مي كوشد از طريق طراحي و ايجاد سازمانهاي با عملكرد برتر پاسخگوي خواسته هاي به حق ذينفعان باشد. در اين مقاله با بهره گيري از بررسي تحليلي و مطالعه تطبيقي تحقيقات انجام شده ويژگيهاي اين گونه سازمانها بررسي و عواملي چون ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، اهداف بلند پروازانه، رهبري، كاركنان، ارزشهاي محوري مشترك، فرهنگ، فن آوري و فرايندها به عنوان ويژگيهاي عمده يك سازمان با عملكرد برتر شناسايي شده است.

كليدواژه : سازمانهاي با عملكرد برتر ؛ سازمان متعالي ؛ سازمان برتر ؛ كسب و كار

1- مقدمه

پیرو انتشار کتاب های «در جستجوی برتری»2 (تام پیترز3  و رابرت واترمن4  1982)، «ساختن برای ماندن»5 (کالینز6  و پوراس7  1997) و «از خوب به عالی»8 (کالینز2001) توجه و علاقه محققین و صاحبنظران مدیریت به شناسایی مجموعه ویژگیهای سازمانهای موفق جلب شده است(وآل9  2005). این علاقه و تمایل به دلیل تحولات و تغییرات محیط سازمانها و همچنین ظهور و سقوط  تعداد زیادی از شرکتها و سازمانهای برجسته در طی سالهای اخیر افزایش یافته است. اطلاق عناوینی چون موفق، ماندگار، آرمانی10 ، رهسپار تعالی، سرآمد، متعالی و... به این گونه سازمانها در میان صاحبنظران و مدیران بسیار رایج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، یک ویژگی مشترک در میان سازمانهایی که علیرغم شرایط سخت رقابتی و اقتصادی همچنان با موفقیت عمل می کنند این است که این سازمانها از لحاظ سطح عملکرد همواره يك سر و گردن بالاتر از سایرین بوده و از این رو به آنها سازمانهای با عملکرد برتر گفته می شود. این سازمانها به مدد بهره مندی از یک مجموعه از ویژگیها مدتهای مدیدی دوام آورده و تاثیرات بسیار عمیقی در دنیای کسب و کار گذاشته و در ادبیات و تئوری سازمان و مدیریت بسیاری از افسانه های رایج را بی اعتبار نموده اند.  شواهد حاکی از آن است که شمار سازمانهای دارای مشخصه های سازمان با عملکرد برتر1 در میان 1000 شرکت فورچون11  از یک  پنجم به یک سوم افزایش یافته است و این روند مطمئنا ادامه خواهد یافت (شر مرهورن12  ،2000،ص 22).

در یک نگاه جامع سازمانهای با عملکرد برتر را این گونه می توان تعریف نمود:

سازمان با عملکرد برتر سازمانی است که در یک دوره زمانی بلند مدت از طریق توانایی انطباق مناسب با تغییرات و واکنش سریع به این تغییرات، ایجاد ساختار مدیریت مسنجم و هدفمند، بهبود مستمر قابلیتهای کلیدی و رفتار مناسب با کارکنان به عنوان اصلی ترین دارایی  به نتایجی بهتر از سازمانهای همتراز دست می یابد (وآل2005 ).

2- مروری بر تحقیقات انجام شده

  • پیترز و واترمن براي نخستين بار در یک پژوهش گسترده با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمریکایی كه در شش شاخص رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاری به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسی موفقیت در این شرکتها رسیدند و نتایج را در کتابی تحت عنوان در جستجوی برتری که به عنوان یکی از پرفروش ترین کتابهای مدیریتی مطرح شد، ارائه نمودند. دراین پژوهش هشت ویژگی شرکتهای مبتکر و نوآور را به شرح ذیل عنوان شد. تعصب به عمل، تماس نزدیک با مشتری، استقلال و تهور، بهره وری از ناحیه کارکنان، توجه به ارزشها، پایبندی به کار اصلی، ساختارهای ساده  و تمرکز و عدم تمرکز (پیترز و واترمن 1982).
  • مطالعه مهم بعدی توسط جیمز کالینز و جری پوراس انجام شد که در یک طرح پژوهشی شش ساله با برررسي 18 شركت  كه موقعيت خود را براي پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند با 18 شركت ديگر كه در مقایسه چندان موفق نبودند به شناسایی مجموعه اصولی که موجب تمایز اين شركتها شده بود پرداخته که در نهایت  ویژگیها و فلسفه حاکم بر  شرکتهای آرمانی را در کتابی تحت عنوان ساختن برای ماندن منتشر نمودند. رویکرد ساعت سازی نه ساعت گویی، فلسفه هم این و هم آن، اهدافی مهمتر از سود، حاکمیت جهان بینی  و حفظ مداومت و پیشرفت، دارا بودن هدفهای بلند پروازانه، انتخاب شایسته، مدیریت درون زا13 ، پیشرفت و بهبود مستمر به عنوان  ویژگیهای شرکتهای آرمانی عنوان شده است(كالينز و پوراس 1997).
  • جیمز کالینز (2001)  در یک پژوهش 5 ساله دیگر 28 شركت از میان شرکتهای برگزیده مجله فورچون شرکتهایی که در یک بازه زمانی 15 ساله  سود مرکب سهام انان به سه برابر ارزش بازار رسیده بود  را مورد مطالعه قرار داند. پژوهش آنها ویژگیهای ذیل را در خصوص این شرکتها آشکار کرد و نتایج در کتابی تحت عنوان از خوب به عالی منتشر گردید. حاکمیت رهبری سطح پنجم، رویکرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رویارویی با حقایق ناخوشایند و درعین حال یقین داشتن به موفقیت، حاکمیت مفهوم خارپشتی و سادگی در سه محور، فرهنگ مبتنی بر نظم گرایی، بهره گیری از شتاب دهنده های فن آوری به عنوان مجموعه ویژگیهای شرکتهای رهسپار تعالی مطرح شد(كالينز 2001).
  • گری هارپست14  در یک مطالعه 5 راز شرکتهای با عملکرد برتر را  تیم رهبری قوی، توانایی جذب و نگهداری کارکنان با کیفیت، رویکرد مسنجم و منظم به کسب وکار، توانایی استفاده استراتژیک از فن آوری، استفاده مناسب از تامین کنندگان قابل اعتماد ذکر می کند(هارپست2006).
  • ویلیام جویس15  و همکاران در بررسی خود از 160 شرکت در صنعت های مختلف و مطالعه بیش از 200 تکنیک مدیریتی در طی 5 سال مجموعه عواملی که باعث رسیدن به نتایج برتر برای سهامداران می شد را بررسی کردند و نتیجه تحقیق خود را فرمول 2+4 نامیدند. در این تحقیق دو دسته از عوامل شناسایی شد که به عوامل اولیه و ثانویه تقسیم می شود. عوامل اولیه شامل استراتژی متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهای تخت و سریع16 . عوامل ثانویه شامل هوشمندي، رهبری متعهد، نوآوری های تحول آمیز در صنعت و  رشد از طریق ادغام ها و مشارکت. برای رسیدن به موفقیت می بایست تمامی عوامل اولیه و حداقل دو تا از عوامل ثانویه وجود داشته باشند که اصطلاحا به آ ن فرمول 2+4 موفقیت کسب و کار اطلاق می شود( جويس2003 ).
  • دالتون17  در بررسی خود در خصوص عناصر اصلی سازمان با عملکرد برتر 5 جز اصلی یک سازمان با عملکرد برتر را مشارکت کارکنان، تیم های کاری خودگردان، فن آوری تولیدی منسجم، یادگیری سازمانی و مدیریت کیفیت فراگیر عنوان نموده است(دالتون 2000).
  • هاردستی18  در بیان ده ویژگی یک سازمان موثر19 شفاف بودن ماموریت سازمانی، قدرت چشم انداز رهبری، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترک در سرتاسر سازمان، تیم رهبری متعادل و مسنجم، اهداف و مقاصد روشن و قابل اندازه گیری، مکانیزمهایی برای دریافت بازخورد از خارج سازمان، اشتیاق به یاد گیری مستمر، در جستجوی تعالی و برتری بودن، فرایندهای برنامه ریزی و تصمیم گیری کارآمد و پاس داشتن موفقیتهای دسته جمعی را در دستیابی به عملکرد برتر موثر می داند(هاردستي 2003).
  • گریگوری اسمیت20  در مقاله خود هفت راز  ایجاد  سازمانهای با عملکرد برتر را تعهد و مشارکت مدیریت ارشد، تمرکز استراتژیک، تیم های راهبری، شناسایی پروژه های کلیدی بهبود، تیم گرایی، ایجاد منشور و اندازه گیری(سنجش) ذکر می کند(اسميت 2002).

3- ویژگیهای سازمانهای با عملکرد برتر

3-1- چشم انداز و ماموریت سازمان

در یک سازمان با عملکرد برتر پیشرانه های21  اصلی عملکرد توسط بیانیه ماموریت تبیین می شود. یکی از مهمترین و زیربنایی ترین ویژگی یک سازمان با عملکرد برتر ماموریت و چشم انداز آن می باشد. چشم انداز معماران سازمانهای برتر ساختن شرکتی است که تا مدتها پس از رفتن آدمها(یعنی فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را تولید کند. چشم انداز بنیانگذاران اصلی سازمانهای برتر کاربری فکر بکر در دنیای عمل نبوده بلکه بزرگترین دستاورد  آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودی آن می باشد. لذا رهبران این سازمانها بیشتر از آنکه به وقت گویی بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. تحقیقات ثابت می کند که قطعه اصلی ساعت تیک تاک کننده شرکتهای آرمانی از جهان بینی محوری، اصول ارزشی و هدف غایی آن شرکتهاست که همگی برتر و والاتر از سود هستند(كالينز  و پوراس، 1997،صص76-49). چشم انداز اين سازمانها  یک چشم انداز قوی، رویایی ، معنی دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هیجان وا می دارد این چشم انداز بر مبنای ماموریت سازمان بوده بوده و یک تصویر بزرگي را ارائه مي كند كه مي تواند واحد های سازمانی از طریق اهداف مشترک، آرزوهای مشترک و مقاصد فراگیر متحد و یکپارچه سازد( وآل 2005).

3-2- اهداف بلند پروازانه

سازمانهای موثراهداف روشن قابل اندازه گیری را تدوین می نمایند و این اهداف را بصورت آبشاری با هدف بیان اهمیت اهداف نه صرف انجام تلاش درسطح واحدها خرد می کنند(هاردستی2003). تعیین اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گیری و قابل دستیابی از جمله ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر مي باشد( وآل 2005). دلبستگی به هدفها و برنامه های بلند پروازانه  و گاه خطرناک  و چالش با آنها راهی است که شرکتهای آرمانی طی می کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بین داشتن هدف و سر سپردگی به آن و تلاش جانانه در راه رسیدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموریت سفر به کره ماه روشن و گیرا است و سبب تمرکز تلاشها و ایجاد روحیه جمعی وگروهی می شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق سازمان  به سادگی از نیل به هدف آگاه مي شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر می گیرد و به کار وا می دارد. به علاوه قابل لمس، نیرو بخش وکاملا متمرکز بر یک موضوع خاص است. هدف بلند پروازانه هدفی است که با کمترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود. انتخاب هدفهای بلند پروازانه جسارت می خواهد زیرا شرکت را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل و دور اندیشی منافات دارد اما نیرویی که سبب پیشرفت می شود نهیب می زند که ما قادر به رسیدن به این هدفها هستیم این هدفها هدف عادی نیستند بلند پروازانه و جسورانه اند. انگیزه آفرینی برای پیشرفت فقط منوط به داشتن هدف نیست بلکه به میزان تعهد به هدف نیز وابسته است. هدفهای بلند پروازانه در نظر بیرونی ها جسورانه جلوه می کند تا در نظر درونیها( كالينز و پوراس، 1997،151-134).

3-3- تفکر استراتژيك

 تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر يك تفكر استراتژيك بوده كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي سود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز شود و از پرداختن به همه امور اجتناب شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از طريق تلفيق فعاليتهايي كه در كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان مزيت رقابتي خلق مي كند (غفاريان و كياني 1384).

تفکر خارپشتی حاكم بر اين سازمانها باعث مي شود که سازمان بر روی يک زمینه که در آن می تواند بهترین باشد تمرکز نموده و از پراکنده کاری، متفرق و بی ثبات بودن پرهیز کند. این مفهوم از طریق سه محور فکري قابل دستیابی است: شناسایی زمینه ای که در آن می توان بهترین عملکرد را داشت، شناسایی عامل حرکت و موتور اقتصادی و شناسایی زمینه ای که به آن اعتقاد وافر وجود دارد. برای داشتن یک مفهوم خارپشتی کاملا رشد یافته به تمام این سه محور فکری نیاز است . سازمان به جای بهترین بودن در هر زمینه ای سعی دارد که در یک زمینه که توانایی خاصی دارد بهترین شود(كالينز، 2001،صص136-133).

همانگونه که روبرت جانسون22  مدیر عامل  جانسون اند جانسون23  می گوید " هرگز کاری را که از آن اطلاع ندارید نپذیرید" یکی از مدیران ارشد سابق پروکتر اند گمبل24  می گوید "شرکت ما هرگز اصلیت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگونی را تا حدی که با کارمان تشابه داشته باشد قبول می کنیم . هرگز نمی خواهیم سازمانی متشکل از انواع شرکتهای به هم نامربوط باشیم". تحقیقات نشان داده است که شرکتهایی که در زمینه حیطه کاری خود اقدام به تنوع بخشی و ادغام گرده اند  بدون هر گونه تردید در موقعیت عالی قرار داشتند. این شرکتها با پیروی از استراتژی خود تنها به گسترشها و تنوعهایی توجه دارند که با صلاحیت و توانایی های اصلی شرکت در ارتباط است. این شرکتها علیرغم میل شدید به تنوع بخشیدن به فعالیتهای خود از پرداختن به کارهایی که مدیریت شرکت با آنها آشنایی ندارد خودداری می کنند. شرکتهای با عملکرد بهتر استراتژی تنوع بخشیدن به کارهای خود را با توجه به مهارت و یا توانایی های اصلی خود انجام می دهند(پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).

3-4- رهبری

 مديران يك از مهمترين نقشهايی كه مي بايست در سازمان ايفا كنند نقش رهبري است چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مي تواند سرنوشت سازمانها را در دنياي رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمي در ميان رهبران در سازمانهاي سنتي و سازمانهاي با عملكرد برتر وجود دارد.
در طي ساليان گذشته فرض بر اين بود كه سازمانهاي بزرگ و موفق در راس خود رهبراني بزرگ و كاريزماتيك دارند ولي تحقيقات  انجام شده اين فرض را تاييد ننمود. لازمه آرمانی شدن داشتن رهبری کبیر فرهمند و آرمانگرا نمی باشد. البته بعید به نظر می رسد که شرکتی در راس خود همواره آدمهای معمولی داشته باشد و بتواند به مدارج عالی و مرحله آرمانی صعود کند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شرکتهای با عملکرد برتر از رهبرانی که اصطلاحا به آنها رهبران سطح پنجم گفته می شود می باشند. رهبر سطح پنجم فقط انسانی فروتن و متواضع نیست بلکه فردی با اراده کاری تزلزل ناپذیر است. اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای هر آنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است( كالينز، 2001، ص 46).

در سازمانهای با عملکرد برتر توانايي رهبري در تعريف يك چشم انداز روشن براي سازمان و مشاركت مناسب رهبري در اداره و پشتيباني پروژه هايي كه براي سازمان اهميت استراتژيك دارند از اهمیت خاصی برخوردار است. تحقيقات حاكي از آن مي باشد كه رهبري يك سازمان با عملكرد برتر مي داند كه سازمان را كجا مي خواهد ببرد و اطمینان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مي كنند و آشكارا در كمك به سازمان در راستای حركت به سوي اهداف درگير و فعال هستند(هارپست 2006).

اکثر مدیران و رهبران سازمانهای با عملکرد برتر افرادی هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکمیت الگوی مدیریت درون زا یکی از مهمترین ویژگیهای رهبری در سازمانهای با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کنند که در نسل بعدی موفقیت سازمان به مراتب چشمگیرتر باشد. رهبران بسیار مشهور و توانایی که از بیرون وارد سازمان می شوند نمی تواند شرکت را از موقعیت خوب به عالی برسانند. در اکثر شرکتهای برتر مدیران از افراد داخل سازمان انتخاب می شود و به عبارتی الگوی مدیریت درون زا در سازمان حاکم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايي كه رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر جهت تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده استفاده مي كنند مجموعه رفتارهايي بر آنها حاكم است كه همواره  زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.

حفظ و تقویت روابط اعتماد با کارکنان در کلیه سطوح، بهره گیری از توانایی های خود و دیگران، ایجاد یک رهبری قوی موثر و اثربخش، فراهم سازی فرصت آزمایش و اشتباه کردن، تحریک کارکنان جهت انجام کارهای خارق العاده ، مربیگری و تسهیلگری، تشویق تغییر و بهبود در سازمان،  تیم مدیریتی متنوع ولی در عین حال مکمل، سپردن مسئولیت نتایج به افراد و قاطعیت درباره عملکردهای ضعیف و دارا بودن یک جهت گیری بلند مدت از جمله ویژگیهای رفتاری رهبران در سازمانهای با عملکرد برتر می باشد( وآل 2005).

3-5- طراحی سازمان

ساختار شرکتهای موفق در نهایت سادگی است و تعداد مقامات ارشد این شرکتها به طرز حیرت آوری اندک است. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پیچیدگی است و اغلب شرکتها در واکنش به این پیچیدگی از ساختار ها و نظامهای پیچیده استفاده می کنند. لذا بزرگ شدن عملیات پیچیدگی بیشتری تولید می کند و در این شرایط تمایل سیستم ها به ساختارهای پیچیده تر منطقی به نظر می رسد. در حالی که برای موثر واقع شدن سازمان باید مسایل برای کلیه کارکنان روشن باشد و معنای این هم ساده برگزارکردن کارهاست. شرکتهای موفق سعی بر ساده کردن برگزار کردن کارها دارند. در شرکتهای موفق شرایط کار و ساختار به گونه ای است که همه از فرایند کارها مطلع هستند. از دیگر دلایل موفقیت این گونه شرکتها می توان به این اشاره نمود که در برخورد با تغییرات به سرعت و انعطاف کافی واکنش نشان می دهند. این شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهای خود با سادگی بیشتری با شرایط کنار می آیند  می توانند به سادگی  به تکرار و با انعطاف پذیری و روانی بیشتری در کار خود تجدید سازمان دهند(پيترز و واترمن ،1982،395-382).

ساده سازی و تخت کردن ساختار با استفاده کاهش موانع و مرزهای بین و پیرامون واحدهای سازمانی، تحریک مشارکتهای بین وظیفه ای و بین سازمانی از طریق ایجاد تیم های مدیریتی و استانداردهای همکاری در سرتاسر سازمان،  استفاده از تیم کاری خودگردان،فراهم سازی زیر ساخت های تسهیم اطلاعات در سرتاسر سازمان، بنا کردن ساختار و یک مبنای اشتراک دانش برای جمع آوری و انتقال دانش و عملکرد های بهینه در سرتاسر سازمان، ایجاد یک مدل تجاری که به آسانی براساس تغییرات محیطی (اعم از فرصتها و شانس های موجود در محیط و تغییرات در ارزش های مشتریان و نیازهای بازار و تغییر شرایط بازار ) خود را با تغییرات درونی و بیرونی محیط همسو می سازد، تقويت حس مالکیت و کارآفرینی را از طریق ایجاد واحدهای کاری غیر متمرکز و شبکه های کوچک، ایجاد یک ساختار با مسئولیت های مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگویی های روشن از طریق شفاف سازی نقش ها و مسئولیت ها بین ستاد مرکزی و واحدهای عملیاتی، تعریف مناسب از بحث پاسخگویی همزمان، بهره گیری از تیم ها و گروههای کاری نیز از ویژگیهای طراحی سازمان در این شرکتها است(وآل 2005). بهره گيري ازطراحي سازماني كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيري و چالاکی لازم جهت پایش تغییرات و  واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطي برخوردار است بسیار رایج می باشد . چرا كه موفقيت يك سازمان به توانايي آن در پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد.

3-6- فن آوری

در یک تعریف ساده فن آوری عبارت است از ابزار، روش و عملیاتی که برای تبدیل اقلام مصرفی به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار می گیرند(دفت25 ، 1998،ص204). همه سازمانها نیز از فن آوری در راستای دستیابی به اهداف خود استفاده می کنند. سازمانهاي با عملكرد برتر تاكيد بيشتري بر روي استفاده از فن آوری براي تاثير گذاري استراتژيك بر روي كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فن آوری ارائه مزيت رقابتي براي سازمان را مورد هدف قرار داده است. استفاده از فن آوریهاي كه مي تواند در اندازه گيري اثربخشي كسب و كار به سازمان كمك نمايد(هارپست 2006). شرکتهای با عملکرد برتر نسبت به سایر شرکتها نگرش متفاوتی در خصوص فن آوری و تغییرات آن دارند. آنها از روشهای زودگذر و هیاهوهای تكنولوژيكي احتراز می کنند و اما در زمینه بکارگیری فن آوریهایی که به دقت انتخاب کرده اند پیشرو هستند. این شرکتها را فن آوری به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقی می کنند نه عامل ایجاد کننده. آنها از فن آوریهای استفاده می کنند که با مفهوم خارپشتی آنها هماهنگی مستقیم دارد. آنها هر گز فن آوری را ابزار اولیه ایجاد تحول تلقی نمی کنند. با این حال جای تعجب است که در زمینه استفاده از فن آوری های برگزیده حرف اول را می زنند ولی نتایج تحقیقات نشان  می دهد که فن آوری به خودی خود هرگز دلیل اولیه و اساسی صعود یا نزول یک سازمان نیست.(كالينز، 2001،صص229-214).

3-7- فرایند ها

در یک سازمان با عملکرد برتر بیان ماموریت، اتخاذ استراتژی همجهت با ماموریت و تبیین ارزشهای محوری شرکت کفایت نمي کند. چرا که فرایند ها نیز باید کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را برای ایجاد ارزش مورد استفاده قرار داد. شاید یکی از دلایلی که به موفقیت بیشتر کسب و کار کمک می کند توجه به برخی جزئیات  و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است باشد. چون همین پرداختن به جزئیات و انجام بهبودها باعث ایجاد تفاوتهای چشمگیر در عملکرد می شود. فرایند مجموعه گامهايی است که يک يا چند نهاده  را بکار گرفته و ستاده ای را  می آفرينند که برای مشتری سودمند و خواستنی است . شرکتهای با عملکرد برتر اهمیت ویژه ای را برای فرایند و مدیریت فرایند قائل هستند چرا که ایجاد ارزش برای مشتری از طریق بکار گیری فرایندهای موثر و کارآمد حاصل می شود.

در شرکتهای با عملکرد برتر مساله مهم این است که چه کنند تا کار فردای آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهای برتر بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بیان دیگر آن را نهادینه کرده و به صورت عادت ذهنی و رفتاری در می آورند. در این شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان هدف غایی نیست بلکه حاصل و پیآمد چرخه پایان ناپذیر بهسازی خود خواسته  و سرمایه گذاری برای آینده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرمانی شدن و حفظ این رتبه مستلزم سخت کوشی و انزجار شدید از خود خواهی و رضایت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شرکتهای موفق گوش به زنگ و هوشیار هستند و منتظر نمی مانند تا جبر بازار آنها را به انجام کاری مجبور کند آنها در درون خود شرایط بازار را ایجاد مي کنند. مدیریت شرکتهای موفق با سیاستهایی که تدبیر می کند از ایستایی فاصله می گیرند (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).

جلوگيري از سکون، خشنودی و تن آسانی از طريق تغییر و نوسازی مستمر سازمان، ساده سازي و نوآوري مستمر در تمامی فرایندهای سازمان با هدف افزایش قابلیت پاسخگویی کارا و موثر ،كنار گذاشتن معیارهای به ارث رسیده از گذشته و استفاده از معيارهايي که بر روی مشتری تمرکز دارند و نگاهی به آینده دارند، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالی و غیر مالی و به اشتراك گذاري آن به همه کسانی که برای بهبود عملکرد نیاز دارند، توسعه سریع محصولات و خدمات برای پاسخگویی به تغییرات بازار، تقویت خلاقیت را از طریق ایجاد محیطی یادگیری و پذیرای تغییر ، به چالش گرفتن رویه های قدیمی و  فراگير كردن تفکر بهبود مستمر و  ايجاد یک وسواس برای نوآوری از جمله ساز و کارهایی هستند که این سازمانها برای بهبود مستمر در فرایندهای خود استفاده می نمایند(وآل2005). سازمانهای برتر در فکر آسودگی نیستند بلکه همواره در  جستجوی تمهیدات  و  ساز و کارهایی هستند که موجب نارضایتی و ناخشنودی گردد. قبل از این که الزامات محیط بیرونی برای ایجاد تغییر و بهبود  به شرکت فشار  وارد کند خود  انگیزه های لازم را برای این کار ایجاد نمایند. این شرکتها از ساز و کارهای متعددی جهت ایجاد ناخشنودی از خود استفاده می کنند.

3-8- فرهنگ

فرهنگ به مجموعه اي از ارزشها ، باورها، درك و استنباط از شيوه هاي تفكر و انديشيدن كه اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترك دارند اطلاق مي شود. قدرت فرهنگ بيانگر يا نشان دهنده ميزان توافقي است كه بين اعضاي سازمان در رابطه با اهميت ارزشهاي خاص وجود دارد. اگر اتفاق نظر كاملي در باره اهميت اين ارزشها وجود داشته باشد سازمان داراي فرهنگي قوي است  و اگر توافق چندان زيادي وجود نداشته باشد آن فرهنگ ضعيف است (دفت، 1998،صص 639-631). فرهنگ قوي بطور معني دار با عملكرد كلي سازماني مرتبط مي شود. ولي زماني كه ارزشهاي فرهنگي از انطباق سازماني با محيط حمايت مي كند رابطه قوي تري برقرار مي شود. بطور واضح فرهنگ تاثير مهمي بر روي عملكرد سازماني دارد ولي زماني كه به سازمان كمك مي كند تا تغيير محيطي را پيش بيني كند و خود را با آن تطبيق دهد تاثير مثبت بر عملكرد دارد  و زماني كه مانع انطباق سازمان با محيط مي شود تاثير منفي بر عملكرد دارد(هچ26 ،2006،صص377-376 ). در سازمانهاي با عملكرد برتر انطباق و سازگاري با محيط سازمان  قويا توسط فرهنگ سازماني حمايت مي شود. چرا كه دستيابي به عملكرد پايدار بدون توان سازگاري با شرايط محيطي همراه با وجود يك انسجام دروني و توافق بر روي توجه به عوامل محيطي ميسر نمي باشد. به تعبير ديگر فرهنگ اين سازمانها از نوع فرهنگ انطباق پذيري27  مي باشد. فرهنگ حاکم براین سازمانها یک فرهنگ یادگیری مستمر می باشد چرا که به محض توقف یادگیری رشد نیز متوقف می شود(هاردستی 2006 ).

حاکم بودن فرهنگ مبتنی بر نظم نیز از دیگر ویژگیهای اصلی این سازمانهاست. دستاوردهای بزرگ و پایدار مستلزم ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم گرایی است . ایجاد فضایی آکنده از افراد منظم که اعمالی منظم دارند و در چارچوب سه محور فکری عمل می کنند. فرهنگ های مبتنی بر تشریفات خشک و دست و پا گیر برای جبران بی لیاقتی و فقدان نظم بوجود می آیند که خود این امر در وهله اول ناشی از وجود افراد ناشایست در سازمان است. فرهنگ مبتنی بر نظم مستلزم نوعی دوگانگی است این فرهنگ از سویی مستلزم افرادی است که به یک سیستم منسجم پایبند باشند و از سویی دیگر در چارچوب این سیستم به افراد آزادی و مسئولیت داده می شود.فرهنگ مبتنی بر نظم به عملکردها خلاصه نمی شود بلکه عبارت از افراد منظمی است که افکار منظمی دارند و این نظم در اعمال آنها تاثیر گذار است. این سازمانها از دیدگاه ناظران بیرونی  سازمانهایی بی روح و ملال انگیز به نظر می رسند اما با یک بررسی دقیق تر می بینم که این سازمانها مجموعه ای از افراد سخت کوش هستند که شدت عمل حیرت آوری دارند. وقتی افراد منظم دارید نیازی به سلسله مراتب ندارید و وقتی افکار منظم دارید نیازی به تشریفات اداری ندارید وقتی اعمال شما همراه با نظم باشد دیگر نیازی به کنترل شدن ندارید وقتی فرهنگی مبتنی بر نظم  را با وجدان کاری ادغام کنید نوعی قدرت جادویی به دست می آورید که شما را به سمت عملکردهای عالی سوق می دهد( كالينز،2001،صص201-169).

3-9- ارزشهای محوری مشترک28

 معمولا گفته مي شود كه تنها چيز ثابت در جهان هستي تغيير است. در سازمانهاي با عملكرد برتر نيز تنها بخش ثابت و بدون تغيير ارزشهاي محوري مي باشند چرا که زیر بنای یک سازمان اثربخش را ارزشهای آن تشکیل می دهند. اصول ارزشی به اصول بنیادی و ماندگار هر سازمان گفته می شود. شمار این اصول راهنما اندک  ولی عمر آنها طولانی است. و نیاز به داوری دیگران ندارند و برای کسانی که درون سازمان هستند ارزش و اهمیت ذاتی دارند. در شرکتهای آرمانی بنا به اقتضای بازار راهبردها نیز دستخوش تغییر می شوند اما اصول ارزشی دست نخورده ثابت می مانند. نمایان ترین ویژگی شرکتهای آرمانی موفق و ماندگار که آنها را از سایرین متمایز می کند این است که ضمن حفظ جهان بینی مطلوب می کوشند تا زمینه پیشرفت و تحول را فراهم آورند و این تغییرات همه چیز جز اصول ارزشی و جهان بینی آنها را در بر می گیرد. در شرکتهای آرمانی بین ارزشهای نامیرا و مقصد اصلی و دایمی آنها (که هرگز تغییر نمی کند) و رویه های جاری و عملیاتی و راهبردهای کسب و کار (که به سبب دگرگونی های دنیا باید تغییر کند) مرز مشخصی وجود دارد. جهان بینی محوری نمایانگر خصلتها و صفات ماندگارسازمان است. در واقع مهمترین و ماندگار ترین حاصل کار معماران شرکتهای آرمانی جهان بینی آنها است(كالينز و پوراس ،1997،صص115-108).

یک سازمان برتر از طریق ارزشهای آن مدیریت می شود و ارزشهای مشترک همه کارکنان را پیرامون یک محور مشترک همسومی سازد (بلانچارد29  1997).اعتقاد این سازمانها به مجموعه ارزشهای اتحادی عظیم را در میان آنها بوجود می آورد. کیفی بودن و ایجاد روحیه در کارکنان خط مقدم و پیکره شرکت از ویژگیهای نظام ارزشی این شرکتهاست. هر موسسه اقتصادی همیشه با آمیخته ای از تضادها و تناقض ها روبروست. تناقضهایی چون هزینه در برابر خدمات ،رسمی درمقابل غیر رسمی و... . ولی نکته جالب درخصوص شرکتهای برتر این است که نظامهای ارزشی آنها در مقابل این تضادها های ظاهری موقعیت روشنی دارند(پیترز و واترمن 1982).یکی از خصلتهای بنیادی این شرکتها این است که به جای اسارت در چنگال "یا" به سوی"و" می روند. یعنی حرکت در هر دو پیوستار بصورت همزمان. بطور مثال این شرکتها به دنبال ایجاد تعادل ساده بین آرمانگرایی و سودآوری نیستند  بلکه به دنبال آن است که هم آرمانگرا باشد و هم سود آور(کالینز و پوراس، 1997،ص70).

هر سازمانی ارزشهای خاص خود را دارد که می تواند به صورت صریح یا ضمنی بیان شده باشد. کارکنان جدیدی که به سازمان می پیوندند  اگر با این ارزشها سازگاری نداشته باشند بلافاصله از سازمان طرد می شوند. اگر مدیریت و کارکنان یک سازمان بر روی یکسری از ارزشها توافق نداشته باشند و اجرای هرگونه برنامه تغییر در آن سازمان نیازمند تلاش و کوشش چشمگیری می باشد .حتی اگر ارزشهای توافق شده ومشترک با ارزشهای مشتریان (آنچه که باعث جلب مشتری به سمت شرکت می شود) سازمان نیازمند تقلای بیشتری برای انجام نوآوری های موفقیت آمیز خواهد بود. در یک سازمان با عملکرد برتر  مدیران بر روی یک مجموعه ارزشهای داخلی که با ارزشهای مشتریان همسو است توافق دارند.

این شرکتها در مورد ارزشهای خود هیچگاه مصالحه نمی کنند و پایبند به اصولی خدشه ناپذیر  و ارزش های مشابه و مشترک هستند.باورهایی چون مشتری مداری بهترین بودن، انجام کارها به طرز عالی، اهمیت داشتن  فرد فرد کارکنان، خدمات و کیفیت برتر، نوآوری ابتکار و حمایت از شکست،رشد اقتصادی و سود  همواره در اين شركتها از جايگاه و اهميت خاصي برخوردار است(پيترز و واترمن،1982،صص368-352).یک سازمان برتر دارای رفتارهای ارزش مدار است و این مهم از طریق سه گام  شفاف سازی  و همگانی کردن رسالت،اهداف و ارزشها  و همسو کردن اقدامات روزمره با آنها  انجام می شود(بلانچارد 1997).سازمانهاي با عملكرد برتر داراي ارزش های محوری روشن ، قوی و معنی دار بوده و اطمينان دارند که آنها در سرتاسر سازمان جاری شده اند.  اين سازمان یک سازمان ارزش مدار  است كه ارزشها را با قواعد متعادل می سازد.اين سازمان فقط مواردی را متعهد مي شود که با ارزش های سازمانی همسو است و اصول اخلاقی روشنی دارد که از طریق ارزشهای سازمانی حمایت و پشتیبانی می شود (وآل2005).

3-10-  کارکنان

سرمایه های انسانی یک سازمان منشا کسب مزیت رقابتی و قابلیت سازمانی به شمار می روند. کارکنان از اصلی ترین دارایی های هر سازمان به شمار می  روند ولی نوع نگاه سازمانهای با عملکرد برتر به کارکنان و نحوه جذب و بکارگیری آنها با سایر سازمانها تفاوتهای زیادی دارد.

در ایجاد شرکتهای آرمانی تساهل معنا ندارد توقع شرکتهای آرمانی از کارکنان در مقایسه با شرکتهای دیگر به مراتب بیشتر است (چه از نظر عملکرد و چه از نظر سازگاری با جهان بینی) جهان بینی و اصول اعتقادی چیزی نیست که بتوان آن را به دیگران تزریق کرد افراد باید پیش از پذیرش اصول ارزشی  استعداد و آمادگی جذب آن اصول را داشته باشند.  وظیفه مدیران این است که افرادی را پیدا کنند که از قبل آمادگی قبول جهان بینی را داشته باشند (كالينز و پوراس ،1997،ص 171).

قاعده مورد عمل در شرکتهای برتر  قاعده” اول فرد سپس هدف” می باشد. شرکتهای بزرگ می دانند که عامل اصلی رشد هر شرکت موفق بازار، فن آوری، رقابت یا نوع محصولات نیست. بلکه عاملی است که بر همه این ها مقدم است و آن توانایی استخدام و حفظ نیروی انسانی شایسته است. پس می توان گفت که انسان ها مهمترین سرمایه نیستند بلکه انسانهای لایق مهمترین دارایی سازمان به شمار می رود. شرکتهای با عملکرد برتر در استخدامهای خود صبر و حوصله  به خرج داده و سخت گیر هستند و بر انتخاب درست تاکید دارند و افراد را بر مبنای صفات شخصیتی و سازگاری آنها با اصول ارزشی شرکت استخدام می کنند(كالينز ،2001،صص91-67). شرکتهای موفق  کارکنان را منبع در آمد و کیفیت می دانند. برای آنها مفاهیم "ما و آنها" مطرح نیست. فلسفه آنها اعتماد به کارکنان، احترام به کارکنان ،قرار دادن آنها در صف برندگان، اجازه دادن به آنها برای نشان دادن خود و برخورد بالغانه ،توجه به آموزش و توسعه آنان مي باشد(پيترز و واترمن، 1982،صص 36-35 و 312-308).

میزان سرمایه گذاری شرکتهای برتر در سرمایه های انسانی30  به خصوص در جذب و آموزش و اجرای برنامه های توسعه مهارتهای حرفه ای آنان بسیار قابل توجه می باشد.  این سازمانها از تمام توان بالقوه کارکنان خود در تمامی سطوح اعم از فردی ،تیمی و سازمانی بطور بهبنه استفاده می نمایند.

اين سازمانها از طریق و سرمایه گذاری برای آموزش و ارتقا مهارتهاي بهبود كيفيت و حل مساله و برنامه هاي توسعه و پرورش مديران و با شناسایی  و دستیابی به قابلیتهای جدید یک سازمان یادگیرنده را  ایجاد مي نمايند. افراد استثنایی با نگرش و باور توانستن31  و متناسب و سازگار با فرهنگ سازمان استخدام كرده  و کارکنان را در امور مختلف مشاركت داده و با ایجاد یک محیط کاری امن ، نگهداری کارکنان و عدم اخراج آنان درمواقع بحراني، تلاش برای کاهش جابجایی کارکنان، همسو کردن رفتار کارکنان با ارزشها و جهت گیری سازمان در کلیه سطوح سازمانی، تبديل  چشم انداز  سازمان به اهداف داخلی ، پرورش خود نظمي از طریق استفاده از قدرت اراده کارکنان ، ايجاد يك محيط چالشي  و رضایت بخش و مسرور کننده ،طراحي مشاغل معنی دار برای برای کارکنان تلاش براي جلب رضایت کارکنان و اندازه گيري مستمر آن سرمايه هاي انساني خود را در راستاي دستيابي به عملكرد برتر هدايت مي كنند(وآل 2005). 

4- نتیجه گیری

در بازار رقابتي امروز ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند لذا سازمانها تلاش مي كنند كه همواره مزيت رقابتي خود را حفظ نمايند. فشارهای فزایند محیطی و تحولات فراگیر سازمانها را با چالشهای گوناگونی مواجه ساخته است که ناکارآمدی نگرشها، سیستمها و ابزارهای مديريتي قديمي کاملا آشکار شده است چرا که با رویکردهای سنتی نمی توان در  بازاری که تمامی قواعد حاکم بر آن عوض شده است به رقابت پرداخت. هر شرایطی ابزار خاص خود را می طلبد و طراحی سازمانی که بتواند نتایج عملکردی برتر، پایدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذینفعان را فراهم نماید یک ضرورت است. تحقیقات انجام شده در خصوص سازمانهایی که در این شرایط همچون تارکی بر پیشانی دنیای کسب و کار می درخشند نشان می دهد که این سازمانها از یک مجموعه ویژگیهای کلیدی و مشترک بهره مند بوده اند و توانستند از این طریق نتایج عملکردی فوق العاده ای را کسب نمایند. بی تردید  فراهم سازی یک سازمان که تمامی ویژگیهای مطرح شده را در یک زمان در بر داشته باشد کمی دور از دسترس به نظر می رسد. چرا که سفر تبدیل شدن از یک سازمان سنتی به یک سازمان متعالی و با عملکرد برتر سفری طولانی است و مدیران نیز در این راه با چالشهای گوناگونی مواجه هستند.

مراجع


1-Waal, Andrew A., The characteristics of a high performance organization, from www.Andrewdewaal.nl, 2005

2-Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R., )2000(, Organizational behavior, New York, John Wiley & Sons

3-  كالينز ، جيمز. و جري، پوراس(1997)، ساختن براي ماندن، ترجمه فضل اله اميني،چاپ اول،تهران،فرا،1380

4- پيترز،تام. و واترمن، رابرت( 1982)، به سوي بهترين ها، ترجمه مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،تهران ، هم آگاه  ، 1372

5- كالينز،جيمز. از خوب به عالي (2001)،ترجمه ناهيد سپهر پور، چاپ اول ،تهران، پيك آوين،1382

6-Harpest, Gary., Five secrets of high performing companies,2006, from www.sixdisciplines.com,2006

7-Joyce, William, Nohria, Nitin, & Roberson,Bruce. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success.  New York, Harper Business, 2003

8-Dalton, D., Understanding high performance organizations, Security: for buyers of products, systems & services,Vol 7, No 37,2000

9- Hardesty, C. David, Ten characteristics of  a  highly effective organization, from  http://www.nis.wvu.edu/wvu/guest_commentary_ten_characteristics.htm,2003

10-Smith,G.,Top seven secrets of creating high performance organizations, from http://top 7business.com,2002

11- غفاريان ،وفا.و كياني غلامرضا(1384)،تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران ،فرا

12- دفت ،ريچارد،(1998)، تئوري و طراحي سازمان ، ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارسائيان،چاپ اول، تهران،دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1377

13- هچ، ماري جو(2006)، تئوري سازمان: مدرن، نمادين و تفسيري پست مدرن، ترجمه حسن دانايي فرد، چاپ اول، تهران،افكار،1385

14- بلانچارد ،كن. و  اوكانر، مايكل (1997)، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوك زاده،چاپ اول،تهران،فرا،1381

پي‌نوشت‌ها


1 -High Performance Organization (HPO)

2 -In Search Of Excellence

3 -Thomas J. Peters

4 -Robert H. Waterman

5 -Built To Last

6 -James C. Collins 

7 -Jerry I. Porras

8 -Good To Great

9 -Waal

10 -Visionary

11 -Fortune

12 -Schermerhorn 

13 -Home grown Management

14 -Gary Harpst

15 -William Joyce

16 -Fast and Flat

17 -Dalton

18 -Hardesty

19 -Highly Effective Organization

20 -Gregory Smith

21 -Drivers

22 -Robert Johnson

23 -Johnson & Johnson

24- Procter & Gamble

25 - Daft

26-Hatch

27- Adoptability

28-Shared Core Values

29- Blanchard

30- Human Capital

31 - Can Do Attitude

درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. 

    ممنون

  •  2. 

    مقاله بسيار روان و تقريبا جامع بود

  •  3. 

    متوسط

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

4-5
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

16-17
دی

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.