راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
ديدگاه

ديدگاه : «فرصت سازان در مدار فرصت»

عنوان دیدگاهفرصت سازان در مدار فرصت
نویسندهداودي، سامرند
فرستندهداودي، سامرند
کلیدواژهفرصت ؛ رقيب ؛ رقابت ؛ شراكت ؛ همكاري
درباره مطلب جاري نظر دهيد
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

فرصت سازان در مدار فرصت

نویسنده:داودي، سامرند

همگی شما در زندگي روزمره ، با واژه هایی چون « رقابت ، رقیب و رقبا» مواجه شده اید و همیشه نگران بوده اید که در مواجهه با آرمان و آرزوهایتان ، طرف مقابلی هست که به دنبال پیشی گرفتن و برتری جستن يا درصدد ايجاد مانع در راه رسيدن به هدفي است كه براي خود انتخاب كرده ايد. کسی که طبق آموخته هایتان او را بعنوان «رقیب» شناخته اید. شما در دنیای رقابت انگاره هایی مثبت یا منفی از طرف مقابل داشته اید. بهنگام تحصيل ،در كسب و كار يا ساير فعاليتهاي فردي و اجتماعي موضوع چالش انگیز رقابت را با تمام وجود حس کرده اید . شما بسته به اینکه شخص حقیقی هستید یا حقوقی همواره وجود رقیبی را چه بصورت عيني يا در قالب تصورات ذهني تجربه کرده اید. بگونه ی که آموخته اید با او وارد چالشی فراگیر شوید ، دست و پنجه نرم کنید و دست آخر پیروز میدان باشید یا شکست در کارزار را برای یافتن فرصتی دیگر پذیرا شوید .نکته همین جاست که واژه های « رقابت ، رقیب ، رقبا » ابتدا به ساکن ، ذهن را به سوی نگرش منفی می کشانند. شما خواسته یا ناخواسته با کاربرد عنوان « رقیب » منتظر کنش یا واکنشی غافلگیرانه از سوی طرف مقابل هستید و هر آن انتظار می کشید اگر زودتر نجنبید ، عقب بمانید. اگر هم بصورت آكادميك يا تجربي دانش مدیریت خوانده باشید ، شتابان بدنبال شناخت عوامل محیطی می روید تا از رقیب خود پیشی بگیرید یا دست کم با او در حالتی تعادلی هرچند نفس گیر بمانید ذهنتان دایم درگیر است و دغدغه و نگرانی از کوچکترین اشتباهی که موجب سوء استفاده رقیب را از فرصت ها فراهم کند شما را می آزارد. شما خواسته یا ناخواسته وارد یک جنگ روانی و حتی ویرانگر می شوید. جنگی که فرجام آن شکست یا پیروزی است .عبارت « تو رقیب منی» را بارها و بارها با خود تکرار می کنید و شاید هم با اتخاذ استراتژی های تاکتیکی می خواهید گام در اقیانوس قرمز بگذارید. غافل از اینکه می توانید « فرصت سازی » را جایگزین رقابت ، « فرصت ساز» را جایگزین رقیب ، ترکیب « فرصت سازان » را جایگزین رقبا یا شرکت های رقیب کنید. این جایگزینی در ذهن معجزه می کند و بجای القا یا زایش تفکرات منفی نگرش مثبت شما را توسعه خواهد داد. بعبارت بهتر اگر طرف مقابل در پی برتری جستن و متمایز بودن از شما است ، چنانکه با دید مثبت به او بنگرید ، عزم خود را جزم خواهید کرد تا خود نیز بدنبال برتری باشید یا در برتر بودن با او شراکت کنید ( برای نمونه فروشگاههای زنجیره ای گوناگون می توانند با همکاری همدیگر و بصورت پایلوت اداره یک فروشگاه واحد را با بهره گیری از منابع انسانی خبره و مستعد بعهده بگیرند یا سایتهای مختلف اینترنتی ، با بهره گیری از همگرایی و خلاقیت و نوآوری سرمایه های انسانی خود ، خدمات الکترونیکی یکپارچه را ارایه نموده و از گپ های پنج گانه حسب مورد دور بمانند) نه اینکه دنبال دست و پنجه نرم کردن و به خاک مالیدن یکدیگر باشند. اگر هم فرصت سازی طرف مقابل را غنیمت نشمرده و راکد بمانند ، خود ، اقدام به فرصت سوزی کرده اند و قدر لحظه ها را ندانسته اند. پس بیاییم با مثبت اندیشی « فرصت سازی » را بجای رقابت بنشانیم و با اتخاذ یک استراتژی نرم عناصری را که برسر آن اختلاف داریم مورد بازنگری و مرمت قراردهیم و با پذیرش « فرصت سازی» بجای دورشدن از فرصت ساز در پی نزدیک شدن به او و گام گذاشتن در « اقیانوس عمیق شراکت » باشیم.

در تعریف مزیت رقابتی دیدگاهی چالش برانگیز توجه ما را به خود جلب می کند: «آنچه موجب برتری جستن و پیشی گرفتن شرکتها از یکدیگر می شود».

اگر خوب بنگریم ، درمی یابیم که سالهای متمادی است ، ذهنیت خود را با تعریف مذکور شكل داده ایم. بنابراین خواسته یا ناخواسته بایستی به تجزیه و تحلیل شرایط محیطی بپردازیم و بسته به موضوع ضمن بهره گیری از تصمیم های دارای ساختار یا بدون ساختار بصورت کوتاه مدت نیز که شده برکرسی اطمینان تکیه بزنیم. ما همواره با شركتهایی روبرو هستیم که در پی کسب مزیت های رقابتی هستند و این مزیت ها  آنقدر مهمند که بودجه هنگفتی را صرف عقب نماندن از چرخه ی رقابت می کنیم. این چرخه پایانی ندارد . همیشه چشم انتظار کنش ها و واکنشهای یکدیگر جهت تداوم رقابتي خستگي ناپذیر با شرکت رقیب هستیم  اتاقهای ایده و فکر را از سرمایه های انسانی می آکنیم و اگر به پایان کتاب مدیریت نیز رسیده باشیم با شعار « کوچک زیباست» یا گام گذاری در عرصه ی « مهندسی مجدد» دیگربار ریسمان رقابت را به سوی خود می کشیم تا بازهم برتر بمانیم و تمایز را تجربه کنیم.

آنچه  مهم است ، ماندگاری ، بقا و توسعه ای است که در رقابت با رقیب جستجو می کنیم .این نگرش همیشه با ما است . او رقیب است و برتری جویی حق ما ، برای اطمینان بیشتر واژه ی مسلم (پذیرفته شده) را نیز به آن می افزاییم. اما این رقابت نفس گیر همیشه دغدغه آفرین است .فردا و پس فردای ما دوبارگی دغدغه ی دیروز و پریروز است ، چون آموخته ایم زندگی مبارزه برای بقا است ؛ اما مفهوم راستین توسعه و ماندگاری را گم کرده ایم گویا ساخته شده ایم که همیشه مضطرب و مترصد برتری جویی دیگران باشیم و غرق در ابعاد رقابت بمانیم.

نشستهای مدیریتی ما آکنده از تشویش و نگرانی است : « شرکت رقیب موفق به تولید فلان محصول با کیفیتی دوچندان شده است ، مشتریان روز به روز از ما دورتر می شوند و اگر زودتر نجنبیم بازار هدف را از دست خواهیم داد.....» درچنین شرایطی چنانکه معتقد به گروه های کاری یا فعالیت تیمی باشیم .ساعتها بصورت آشکار یا پنهان  با همدیگر می نشینیم و با ایده ها کلنجار می رویم و دست آخر دیدگاههای طرح شده را به گوش هیات مدیره یا مدیرعامل می رسانیم. چه بسا گروه یا تیمی درکار نیست .بلکه مدیر یا مدیران ارشد با برگزاری نشستهای بحران تصمیم می گیرند....درهرصورت تمامی تراوشات فکری ما حول محور «رقابت» است. رقابتی که برای ما تداعی گر چنین نگرشی است: « چکنیم تا عقب نمانیم ؟» اگر هم منصف باشیم درکاررقیب کارشکنی نمی کنیم و دنبال ایده ای نو برای رقابت می رویم. و این دست و پنجه نرم کردن ها بصورتی خستگی ناپذیر ادامه مييابد.

مگر اينكه درميانه ي راه بپذيريم كه ديگرتوانمندي ادامه رقابت را نداریم . براستی ما چه می خواهیم ؟ استراتژی ما برای رسیدن به هدف چیست؟آیا علت وجودی ما صرف درگیر ساختن اندیشه با واژگان رقابتی است؟ اين تمایزخواهی آنهم به تنهایی تا کجا است ؟ آیا نمی توان با اتخاذ یک استراتژی نرم و جایگزینی عملی واژه ها « رقابت » را تحت الشعاع ایده ای نو قرارداد و جور دیگر اندیشید؟ در پاسخ ، به كاربست « بینش فرصت آفرینی بجای مزیت رقابتی» درقالب «مدارفرصت» كه ادبيات مديريت را به چالش خواهد کشید اشاره مي كنيم.
بينش فرصت سازی مزیت های رقابتی را تحت الشعاع خود قرارمي دهد. اگر محیط متلاطم است.اگر واکنش«فرصت سازان» برق آسا است . نباید انتظار داشت ، بهره گیری از دیدگاههای رقابتی و تکاپو درجهت کسب مزیت های آن ، به هر شکل ممکن کارساز باشد. ما بعنوان یک شرکت فرصت ساز باید بتوانیم در شرایط نامطمئن محیطی نيز نه تنها گلیم خود را از آب بکشیم بلکه در کشیدن گلیم دیگران نیز از آب همکاری و مشارکت داشته باشیم . تفکر استراتژیک ؛ طرف تجاري ما را نیز در یک نگاه مشارکتی و هدفمند بعنوان فرصت آفرین می بیند. براي نمونه اگر شركت كوكا كولا درخارج كشور (كه برندش از سوی پپسی کولا مورد بی مهری قرارگرفت) دریک کمپین تبلیغاتی ؛ دوبرند پپسی کولا و کوکا کولا را کنار هم مي چيد و با يك استراتژی نرم در پرتو بينش فرصت آفرینی ، در مقابل دوربین هر دو برند را در یک لیوان مي ريخت  و با لبخند می نوشید آيا این اقدام  تاثیری باور نکردنی در بيش افزايي دیدگاههای انسانی و افزايش سودآوري هردو برند ایفا نمی کرد ؟
در داخل كشور نيز اگر فروشگاههايي چون رفاه و شهروند ، با برنامه ريزي قبلي يا حتي غيرمنتظره، برای نام تجاري (برند) يكديگر تبلیغ کنند ، چنين اقدامي نه تنها دستيابي به فرصت ها (كه دربرگيرنده مزيت هاي مورد انتظار نيز مي باشد) را تسهيل مي كند بلكه موجبات ارتقاء انگيزه وبالتبع افزايش كيفيت محصولات دو برند را در تعامل با بازار فراهم مي سازد. موضوعي كه مخاطبين هدف بشدت نيازمند آن مي باشند . درنگرشي ديگر  وقتی نشریات داخلی شركت فروشگاههاي زنجيره اي  اتكا مصاحبه هاي صورت گرفته  با روساي فروشگاههاي فرصت ساز را بچاپ مي رسانند، این موضوع می تواند آغاز خوبی برای بینش فرصت آفرینی « در قالب مدار فرصت» تلقی شود. با این توضیح که مدار فرصت به مفهوم ناديده گرفتن موضوع«رقابت مثبت» از کتاب مدیریت نیست. بلكه هدف اتخاذ بينشي نو با بهره گيري از تفکر  استراتژیک و دیدگاهی منطقي در جهت نیل به هدف مي باشد. منتها نطفه ی رقابت درمحيط اینبار با مفهوم فرصت آفرینی انعقاد يافته و به آرامي درکتاب مديريت مي نشيند و ايجاب مي كند ادبیات مدیریتی در این زمينه بازنگری شود.  درمدار فرصت؛ بینش فرصت آفرینی وقتی با مزیت رقابتی هم پوشانی خواهد داشت که دربطن خویش امكان دگرگوني ديدگاه فرصت گير (طرف تجاري) را نيز  طراحی نماید و با بهره گیری از قانون پلاتینه حركت كند. اینجا طرفین در مداری از فرصت « حیطه فرصت مدار » قرار می گیرند .اگر هم فرصت گیر ، فرصت سوزی را پیشه ساخت ، فرصت آفرین شایسته نیست ، چنین پدیده ای را به فال نيك گرفته و تسهيلگرسقوط فرصت سوز باشد. بلکه باید بکوشد ضمن بهره گيري از نوانديشي ، فرصت سوز را به بازشناسي فرصتها ترغيب نمايد.

درچنین حالتی فرصت سوز (که قبلا او را رقیب می دانستیم و اکنون بعنوان شخصی حقوقی می بینیم که از فرصتهای ایجاد شده توسط فرصت آفرین استفاده نمی کند  و به ضرر خود و حتي جامعه می سوزاند ) ترغیب خواهد شد تا از سکون و قیود خودنهاده خارج شده و دیگربار در مدار فرصت قرار گیرد.آنهم از طریق اتخاذ بینشی  نو  تحت عنوان « بینش فرصت آفرینی يا مدارفرصت » فراموش نکنیم اثربخشی چنین بینشی (بويژه در الگوي آميبي) نقش چشمگيري را در پذیرش مسئولیت های اجتماعی بنگاه ، رعایت مسایل اخلاقی ، و حفاظت  از  محیط  زیست (که بشدت مورد عنایت انجمن هایی چون مدیریت سبز ایران است) ایفا خواهد کرد  و عملا موجب خواهد  شد ؛  فرصت سازان  با   پیوستن  به   « حلقه های  ارتباطی»  جهت کارشناسی  موضوعات مورد علاقه و مبتلابه گرد هم آمده و  دست کم در امور اجتماعی افکار عمومی را  متوجه تعامل سازنده با یکدیگر کنند.

سال 2011 سال زايش و انتشار نگرش فرصت سازي بجاي رقابت و سال 2012  سرآغازي  بر تثبيت بينش مدار فرصت در نگاه  استراتژيست هاي جهاني است. استراتژيست هايي  فهيم  كه جهانبيني خود را  نه بر اساس كسب مزيت هاي رقابتي بلكه  براساس فرصت آفريني توسعه مي بخشند. بينشي كه  ضمن ارج نهادن به ذينفع پروري صرفا در پي برتري جستن براي خود نيست  و  با  توجه  به رفتار فرصت گير در انديشه ي تعامل و توسعه ي با او نيز هست. اگر هم فرصت سوزي در ميان بود اتاق هاي فكر ماوايي امن براي همياري و بازآفريني ديدگاه فرصت گير خواهند بود.سازمانها برتري را در فرصت آفريني خواهند نگريست و با حفاظتي همه جانبه از محيط زيست به شعار و عمل توامان خواهند انديشيد.

درباره مطلب جاري نظر دهيد  

 

 

 

ابتداي صفحه
بيان ديدگاه

ديدگاه ها (برداشت ها، تفسيرها، ايده، تحليل، بحث يا نقد) و نظرات شخصي خود يا ديگران كه مرتبط با موضوعات سايت مي باشند را در سايت راهكار مديريت منتشر كنيد و كاربران سايت را از آن ديدگاه ها آگاه سازيد.

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

4-5
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

18-19
آذر

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.