راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «نقش كاركنان نامرئي در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت»

عنوان مقالهنقش كاركنان نامرئي در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت
نويسندهكرماني، بهناز
زبانفارسي
سال انتشار1388
منبع

اين مقاله در هفتمين همايش ساليانه دانشجويان مديريت خدمات بهداشتي و درماني سراسر كشور كه در دانشگاه علوم پزشكي كرمان، 15-13 اسفند 1388 برگزار شده ارائه شده است.

چكيده

يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي، حضورحاضرغايب است. افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند، كمتر بكار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدرناشناسي قرارگرفته و نامرئي شده‌اند. علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل مي‌شود. اهميت اين مسئله در بخش سلامت كه نيروي انساني سنگ بناي اصلي آنست، فزوني مي‌يابد. لذا مقاله حاضر تاثير بكارگيري كاركنان نامرئي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد.

كليدواژهكاركنان نامرئي ؛ بخش سلامت
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

نقش كاركنان نامرئي در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت

نويسنده : كرماني، بهناز
سال انتشار : 1388
چكيده

يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي، حضورحاضرغايب است. افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند، كمتر بكار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدرناشناسي قرارگرفته و نامرئي شده‌اند. علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل مي‌شود. اهميت اين مسئله در بخش سلامت كه نيروي انساني سنگ بناي اصلي آنست، فزوني مي‌يابد. لذا مقاله حاضر تاثير بكارگيري كاركنان نامرئي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد.

منبع : اين مقاله در هفتمين همايش ساليانه دانشجويان مديريت خدمات بهداشتي و درماني سراسر كشور كه در دانشگاه علوم پزشكي كرمان، 15-13 اسفند 1388 برگزار شده ارائه شده است.
كليدواژه : كاركنان نامرئي ؛ بخش سلامت

1- مقدمه

نيروي انساني به مثابه ارزشمندترين و بزرگترين ثروت هر جامعه و گرانبهاترين عامل توليد و ارایه خدمات است. انسان هم هدف توسعه و هم عامل آن محسوب مي‌شود و تحقق اهداف توسعه تا حد قابل توجهي به اداره و مديريت اين منبع حياتي بستگي دارد. بسياري از صاحبنظران معتقدند كه منابع انساني تنها مزيت رقابتي هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، اين نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا نيروي انساني متعهد در سازمان، با کردار و اعمال خود و اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع، مي‌تواند زيانهاي مادي را به زودي جبران و تامین کند. در واقع، همواره براي سازمان ارزش افزوده، ثروت و فايده ايجاد مي‌کند و بر سرمايه‌هاي مادي سازمان مي‌افزايد. نيروي انساني متعهد بيش ‌از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده است، براي سازمان فايده و ارزش به وجود مي‌آورد. بر عکس، نيروي انساني غير متعهد، غير کارآمد و ناآگاه، ممکن است با تصميمات و اعمال غلط خود بر دشواري‌ها و زيانهاي سازمان بیافزايد.

لذا کارفرمايان پيشرو در مواجهه با فشارهاي محيط رقابتي جديد مي‌کوشند تا حتي‌المقدور استعداد نيروهاي انساني خود را به طور کامل شکوفا سازند. بازتاب اين تلاش در شعارهايي نظير «نيروي انساني مهمترين سرمايه سازمان است» و «کارکنان ما، مهم‌ترين وجه تمايز اين سازمان از ساير سازمانها به شمار مي‌آيند» ملاحظه مي‌شود. موفقيت هر سازماني بستگي به تخصيص، به کارگيري مناسب ابزار، تجهيزات، پول، مواد خام و منابع انساني آن سازمان در برنامه‌هاي آن دارد و اين امر در صورتي امکان‌پذير خواهد بود که اين سازمانها بتوانند مهارتها، توانايي‌ها و خصوصيات فردي و جمعي کارمندان خود را در راستاي اهداف سازمان به کار گيرند زيرا يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي حضور، حاضرٍ غايب است؛ افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند كمتر به كار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي قرار گرفته و نامریی شده‌اند که علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل مي‌شود.

تحقيقات انجام شده نيز، در زمينه منابع انساني بيشتر به عواملي همچون بهره‌وري (زارع، 1386)، رضايت شغلي (چن، 2006)، تعهد سازماني (صباغيان راد، 1385)، فرهنگ سازماني (حسيني کاشاني، 1385)، تعهد شغلي (مک کورميک، 2000)، استرس شغلي (مکنجي، 2004)، سبک رهبري (سلطان حسيني، 1382) و ... پرداخته‌اند و در مورد هزينه‌ها و کاهش آنها نيز بيشتر به مسایل مالي توجه دارند. در صورتي که توجه به نامریي نشدن کارکنان احتمالاً مقدم بر اين ويژگي‌هاست و بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا انسان منبعي است که هزينه‌هاي معيني صرف مي‌کند؛ ولي مساله در استفاده بهينه و موثر از اين هزينه است و برد با کساني است که ارزش اين نيروي منحصر به فرد، شايستگي اساسي و مزيت رقابتي پايدار را بدانند و آن را ناديده نگيرند.

يکي از ارکان اصلي موفقيت، اعضاي سازمان هستند. سازمانهايي عايد سود مي‌شوند که بتوانند در کارکنان خود انگيزه ايجاد کنند، به حرفهاي آنان گوش دهند و موجبات رضايت آنان را فراهم آورند. از آنجا که به اين زاويه از کار کارکنان و سازمانها توجه چنداني نشده است و رابطه بين کارکنان نامریي و هزينه‌هاي سازماني ناديده گرفته شده است و سنگ بناي اصلي بخش سلامت، نيروي انساني است، اهميت اين رابطه فزوني مي‌يابد لذا مقاله حاضر تاثير بکارگيري کارکنان نامریي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد.

2- اهميت منابع انساني بويژه در بخش سلامت

شايستگي‌هاي انسانی منابعي هستند که به سازمان امکان مي‌دهند مزيت رقابتي پايدار و متمايز داشته باشد. چهار معيار براي شناسايي اين شايستگي‌هاي محوري عبارتند از:

  • ايجاد ارزش براي مشتري
  • مقايسه‌پذيري بسيار کم در رقابت
  • غير قابل تقليد بودن
  • غير قابل جايگزين بودن

برخي نويسندگان ادعا مي‌کنند که در بسياري از سازمانها، تنها منبع واقعي که به عنوان مزيت رقابتي پايدار مطرح می‌شود و تامين‌کننده معيارهاي فوق است، منابع انساني سازمان است. انسان، مهم‌ترين سرمايه سازمان است. اگر عامل انساني را از سازمان حذف کنيم، آنچه باقي مي‌ماند عوامل و امکاناتي نظير ساختمان، ماشين‌آلات، تجهيزات، مواد و غيره است که به خودي خود قابل استفاده نيست. انسان، بزرگترين و با ارزش‌ترين دارايي سازمان است که هرگز در ترازنامه‌ها و صورتهاي سود و زيان شرکتها منعکس نمي‌شود. در حالي که سودآوري سازمان با انسان است و انسانها پشتوانه موفقيت سازمان به شمار مي‌روند بنابراين، با عامل انساني بايد در نهايت عزت و احترام برخورد شود زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است.

«کارکنان ارزشمندترين دارايي ما هستند» زيرا مي‌توانند با برخورد مناسب، مثبت و در جهت اهداف سازمان و يا در صورت عدم هدايت، در خلاف جهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين رو شناخت رفتار نيروي انساني در مديريت اهميت ويژه‌اي دارد. البته اين شناخت و نگهداري از منابع انساني صرفاً نگهداشتن افراد در سازمان نيست بلکه جوش دادن آنها با سازمان و ايجاد همبستگي متقابل فرد و سازمان است. چه بسا افرادي که سالها در سازمان مي‌مانند ولي عامل ماندن آنها اجبار است و در اين صورت نه تنها باري از دوش سازمان برنمي‌دارند بلکه اگر فرصت پيدا کنند بار سنگيني بر دوش سازمان مي‌گذارند.

توسعه بخشهاي اقتصادي و اجتماعي کشورها با کمک نيروهاي انساني کارآمد و کارآفرين که بتوانند معضلات را حل کرده و بر موانع غلبه کنند و راهگشا و پيشرو باشند، ميسر مي‌شود. نيروي انساني فرهيخته، ماهر، بااخلاص و درستکار، اهرم رشد و توسعه ملي است. اکنون کشورهاي در حال توسعه با توجه به تمام مشکلات سرمايه‌گذاري در نيروي انساني پي برده‌اند که علت عقب‌ماندگي آنها تنها کمبود سرمايه فيزيکي نيست، بلکه کمبود سرمايه‌هاي انساني مانند مهارت علمي پژوهشي، فني و حرفه‌اي، نيز عامل مهمي در توسعه اقتصادي است؛ زيرا کمبود منابع سرمايه انساني به کاهش ظرفيتها و توانمندي‌های  اقتصادي منجر مي‌شود.

بخش بهداشت و درمان که در واقع حافظ و پشتيبان تندرستي و بهداشت جسماني و رواني نيروي انساني است، خود بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني آموزش يافته و کاردان، نقش اصلي را در عرضه خدمات بهداشتي درماني داراست. اما در نظام سلامت، نيروي انساني سنگ بناي هر سيستم بهداشت است، و کشورها هرگز نمي‌توانند به سطحي از بهداشت که ضامن سلامت مردم براي زندگي پربار باشد، دست يابند مگر آنکه شيوه‌هاي توسعه نيروي انساني آنان متناسب با نيازهاي مردم و شرايط اجتماعي باشد لذا مديران مي‌توانند با بکارگيري موثر کارکنان در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت گام بردارند.

برخي از اين مشکلات عبارتند از: گرايش در خصوص اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار، اهميت كارايي و اثربخشي، فشار بر تحديد هزينه، فرآيند تخصص‌گرايي، افزايش انتظارات مردم، افزايش شتابنده هزينه‌ها، تغيير الگوي بيماري‌ها ، توسعه تكنولوژي پزشكي و گرايش از خدمات بستري به سرپایی و مراقبت در منزل، ضعف در سياستگذاري، نارسايي ساختار سازمان، چالش مديريت منابع انساني و تامين منابع مالي، ضعف مديريت دانش و اطلاعات سازماني، غفلت از شنيدن صداي مشتري و نارضايتي مردم از ارایه خدمات، طولاني شدن پروسه‌هاي تصميم‌گيري، ناکارآمدي نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بيمارستاني، غفلت از ابزارهاي علمي مديريت و نقش دانش‌آموختگان اين رشته، نياز به كارآمد نمودن سيستم سلامت كشور در پاسخ به نيازهاي مجروحين با توجه به رشد فزاينده حوادث و سوانح و ... لذا بکارگيري موثر کارکنان بخش سلامت در راستاي دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» اهميت ويژه‌اي پيدا مي‌کند.

3- کارکنان نامریی

در محيط رقابتي امروز، همه ما به دنبال محصول، توانايي يا راه‌ حل بزرگ بعدي هستيم. تنها راه دستيابي به اين خواسته‌ها، برخورداري از نيروي كاري است كه از كاركنان مریي، متعهد و مسئوليت‌پذير تشكيل شده باشد. سرمايه‌گذاري عاقلانه‌اي كه با اختصاص زمان كافي براي ديدن و پاداش دادن به كاركنان صورت گيرد، سرمايه‌گذاري‌ای است كه به موفقيت مستمر شركت منجر خواهد شد.

تعداد كاركنان سخت‌كوش در سازمانهاي بسيار موفق، نه برابر سازمانهاي ناموفق است. بعضي از سازمانها كه عملكرد كاركنانشان بيست درصد بيشتر از سايرين است، به دليل پرداخت دستمزد يا مزاياي بيشتر به اين مهم نرسيده‌اند، بلكه آنها اجازه داده‌اند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها داده‌اند، و به آنها كمك كرده‌اند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند. دلبستگي كاركنان نه تنها براي ايجاد نيروي كاري با عملكرد برتر، حياتي است بلكه براي شركتهايي كه نگران كمبود نيروي كار در بازار هستند، براي دفاع در برابر فرسايش ضروري است.

اما سازمانهاي امروزي با بحراني به نام كاركنان نامریي يا حضور، حاضرٍ غايب مواجهند. به آساني مي‌توان غايبها را مشخص كرد ولي حاضران غايب، افرادي هستند كه هر روز در محل كار خود حاضرند ولي ذهن و توجه ايشان جاي ديگري است. ايشان در محل كار حاضرند، ولي توانايي‌هاي ذهني و جسمي ايشان در اثر مسایل خانه يا اغلب در مواردي كه بيش از اندازه به مشكلات محيط كار مربوط است دچار محدوديت شده است. آنها توان روحي و يا جسمي مورد نياز براي انجام كار را از دست داده‌اند، يا اينكه كمتر به كار گرفته شده‌اند و يا به راحتي مورد بي‌اعتنايي قرار گرفته‌اند. كاركنان نامریي با روشهاي خود از قبيل پنهان ماندن در حاشيه، رفع تكليف، شكايت از اين و آن و انتقال اين تكنيكها به كاركنان جديد با احساس ناديده گرفته شدن، بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي به مقابله مي‌پردازند.

ويني ايچ برونتي در كتاب خود با عنوان «دستيابي به مديريت كيفيت» مي‌نويسد: بزرگترين پاداشي كه مي‌توانيد به كاركنانتان بدهيد اين است كه واقعاً به نظراتشان توجه كنيد و قدر تعهد و مشاركت ايشان را بدانيد زيرا كاركنان براي كساني كه همانند انسان به ايشان توجه كنند، بيشتر تلاش مي‌كنند. اما نكته غم‌انگيز اين است كه بيشتر رهبران سازمان در حالي كه خواسته‌هاي افراد مافوق خود را كاملاً مورد توجه قرار مي‌دهند، به شرايط ناسالم محيط كار كاركنانشان هيچ توجهي ندارند. بر اساس يكي از مطالعات سال 2003، تعداد 90 درصد از كاركنان اظهار داشته‌اند كه مي‌خواهند مافوقهايشان به تلاشهايشان توجه كنند و قبل از اينكه نسبت به سازمانشان احساس تعهد كنند، قدرشناسي از آنها و پاداششان را بهبود دهند.

4- ترك كار كاركنان گران است.

بهترين كاركنان به ناگهان ناپديد مي‌شوند. اين افراد بيشترين انتخابها را دارند و بازارهاي زيادي براي مهارتهاي ايشان وجود دارد اما مساله ترك كار كاركنان که در بيشتر سازمانها سطحي در نظر گرفته مي‌شود. هزينه احتمالي جايگزيني، حدود 150 درصد مبلغ دريافتي سالانه هر يک از كاركنان است. اين ارقام، هزينه‌هاي مربوط به آگهي استخدام، جايگزين موقت يا اضافه كار، فرصت از دست رفته، مخارج مربوط به استفاده از خدمات شركتهاي جذب نيرو، هزينه جايگزيني، زمان مصاحبه، زمان تطابق فرد تازه وارد و آموزش وي را در برمي‌گيرد ولي هزينه‌هاي مربوط به زيان مربوط به از دست رفتن تجربيات و دانش ارزشمند افراد، ايجاد نقص در خدمت رساني به مشتريان، از دست رفتن دانش مشتريان، كاهش فروش، هزينه‌هاي عاطفي، از دست رفتن روحيه افراد و ايجاد رخوت يا غيبت در بين كاركناني كه به كارشان ادامه داده‌اند، از دست رفتن تجربيات، قطع استمرار و تداوم كار و فهرست دنباله‌داري از موارد مشابه را شامل نمي‌شود.

5- راههاي مقابله و ايجاد تعهد و مشاركت

بي‌شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي که خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر، مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتهايشان هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند.

براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان بامسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند، بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه مي‌كند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. رهبران كارآمد، با جلب مشاركت كاركنان براي يافتن راهي براي كسب بهترين نتيجه از کارکنان، بايد طرز فکر قديمي‌شان را تغيير بدهند. رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند، بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند. در صورت نقص در هر كدام از اين موارد، همگي را می‌توان جايگزين کرد ولي انسانها را نمي‌توان جايگزين كرد.

کارکناني که ديده مي‌شوند به طور منظم:

  • بهره‌وري فردي خود را افزايش مي‌دهند.
  • تعهد و مشاركت بين همكاران را افزايش مي‌دهند.
  • تمايل بيشتري براي ادامه كار در سازمانشان دارند.
  • رتبه‌هاي بالاتري از رضايت و وفاداري مشتريان را كسب مي‌كنند.
  • از آمار ايمني بالاتر و حوادث كمتري برخوردارند.

6- نتايج قابل مشاهده

سرچشمه تمام اين نتايج، رهبري است كه كاركنانش را در ابتداي صف قرار داده و از ايشان حمايت مي‌كند و به آنها امكان مي‌دهد كه مورد قدرداني قرار گيرند. اگر مديران تلاش و وقت ارزشمند خود را براي احترام به كاركنان صرف كنند، اتفاق شگفت‌آوري رخ خواهد داد. اين كار مديران، غرور و شخصيت كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد. علاوه بر اين قدرداني، لحظات مشتركي را پديد مي‌آورد که اين لحظات مشترك بين شركت، مديران و كاركنان، احترام متقابل و ارتباط عاطفي را به وجود مي‌آورد. بر اساس اين ارتباط، كاركنان متعهد شده و به وظيفه خود پايبند مي‌گردند و حاصل كار از آنچه كه برايش صرف شده است، بيشتر خواهد بود. قبل از بودجه‌بندي، توجه به تكنولوژي، معرفي خدمات يا محصول جديد و نظير اينها، مهم‌ترين كاري كه هر مدير مي‌تواند انجام دهد، اين است كه توجه خود را بر افراد و مشاركت ايشان متمركز كند.

 به باور بسياري از افراد، رهبري زياد به فنون تجارت يا اقدامات مديريتي مربوط نيست و اشتباه در آنجاست كه مديريت فقط به عنوان توانايي خرد كردن ارقام و اداره پروژه‌هاي پيچيده و تشكيل فلوچارت، معرفي شده و در آموزشهاي رهبري به همه چيز تاکيده شده جز قدرداني اما همانند بيشتر مهارتها، قدرداني از ديگران را نيز بايد آموخت. رهبري نتيجه طبيعي ارتباط صميمي و احترام دو جانبه بين كاركنان و سرپرستانشان است، ارتباطي كه قدرداني صميمي و دایمي را شامل مي‌شود. اين نوع ارتباط، نتايج دایمي بلندمدتي را ايجاد خواهد كرد. اگر رفتارهاي درست را تقويت نكنيم، اگر براي قدرداني برنامه‌اي نداشته باشيم و اگر براي به اجرا درآوردن پيشنهادات كاركنان طرحي نداشته باشيم، نمي‌توان انتظار داشت كه بتوانيم كسب و كار خود را متحول كنيم؟ اگر هم بتوانيم، نتيجه پايدار نخواهد بود.

7- روشهاي پيشگيري از نامریي شدن کارکنان

 براي بيشتر كاركنان بيانيه ماموريت، انباشته از اصطلاحات حرفه‌اي و نامفهوم است. رهبران بزرگ بايد آن واژه‌هاي زيبا را به فعاليتهاي روزانه تبديل كنند. ببينيد؛ مديران بزرگ تيزبين هستند و با تمام دقت خود گوش می‌كنند، نكات مثبت ديگران را جستجو  می‌کنند، شوخ‌طبع هستند و براي كاري كه به خوبي انجام شده تشكر می‌کنند. از کارمندانشان بسيار تعريف می‌كنند.

 بسيار مهم است كه به عنوان يك رهبر به ياد داشته باشيد كه تحسين و تمجيد ويژه و مكرر، به مفهوم بخش مبهم و پرشور زندگي نيست، بلكه يكي از بخشهاي ضروري رهبري است. تحسين ويژه و مكرر يكي از عناصر اساسي ايجاد محيط كار عالي است. طبق مطالعات ميانگين ميزان ترك كار كاركناني كه استراتژي اعطاي پاداش به آنها مشخص است، 13 درصد از سازمانهايي كه اين گونه برنامه‌ها در آنها به خوبي تبيين نشده‌اند، كمتر است. تعريف و تمجيد سبب خواهد شد كه شما و كاركنانتان، هميشه بهترين را انجام دهيد. مانع پول را رفع كنيد؛ به جاي پرداخت پول نقد، پاداشها را بر اقلام ملموس متمركز كنيد. جوايز بزرگ، خاطرات چگونگي به دست آوردن آنها و اين كه چه كسي آنها را اعطا كرده و اين كه به واسطه دستيابي به كدام يك از اهداف كسب و كار نایل به دريافت آن شده‌اند را يادآور خواهد شد و بر خلاف پول نقد، اين اطلاعات هرگز از دست نمي‌روند.

 قدرداني بايد دقيق و مشخص باشد؛ درباره دستاوردهاي هر يك از كاركنان صحبت كنيد تا كسي احساس نامریي بودن نكند. قدرداني را در جمع انجام دهيد؛ مدير عمليات شركت بيمه‌اي «وست فيلد» مي‌گويد: «درست پس از مراسم قدرداني، افزايش بهره‌وري و افزايش تلاش و ارایه ايده توسط كاركنان را ملاحظه خواهيد كرد». ما كاركنانمان را تشويق مي‌كنيم تا وقتي از دفاتر خود خارج مي‌شوند، كار متفاوتي را انجام دهند و از اين طريق شركت را متمايز كنند در حقيقت مراسم موثر و اعطاي جوايز بر درك كلي شركت توسط كاركنان تاثير مي‌گذارد.

 مطمئن شويد كه قدرداني مناسب است؛ هنگام قدرداني نمي‌توان براي همه يكسان عمل كرد. وظيفه مديران است كه كاركنان را خوب بشناسند و دريابند كه با توجه به علایق، نيازها و ترجيحات افراد چه چيزي برايشان ارزشمند است، چه چيزي سبب مي‌شود كه احساس اهميت كنند يا به كاركنان امكان انتخاب چيزي را بدهند كه اثرات عالي در برداشته باشد. البته براي همه، يك راه ‌حل مشترك وجود ندارد. مي‌توان كاركنان را با پرداختي سريع تحت تاثير قرار داد ولي با وجود اين كه فيش حقوق سبب مي‌شود كه كاركنان خود را در كار نشان دهند، ولي هرگز تعهد و مشاركت بلندمدت ايشان را به همراه نخواهد داشت.

دفعات اعطاي جوايز را افزايش دهيد؛ در صورتي كه قدرداني تكرار شود، بيشترين تاثير را خواهد داشت و اگر بلافاصله پس از موفقيت صورت گيرد، اثرات بيشتري خواهد داشت. جوايز غير رسمي يا روزانه، روش خوبي براي افزايش تكرار سپاسگزاري‌ها است. اين گونه جوايز نسبت به جوايز رسمي، كم هزينه‌تر و به موقع‌ترند و بر اين اساس اگر اين كار به درستي انجام گيرد، مي‌توان آنها را به عنوان اثربخش‌ترين لحظات قدرداني در نظر گرفت.

8- يافته‌ها و بحث

بايد کارکنان را پايه و اساس بهبود کيفيت و بهره‌وري کليه فرآيندهاي سازماني و مبناي اصلي فرآيند افزايش کارايي و اثربخشي و همچنين با ارزش‌ترين سرمايه و کليد طلايي رقابت دانست. نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا انسانها مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند. اهميت اين مساله در بخش سلامت که نيروي انساني سنگ بناي اصلي آن است، فزوني مي‌يابد و مديران با بکارگيري موثر کارکنان مي‌توانند در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت و دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» گام بردارند.

منابع انساني مریي و متعهد به عنوان بزرگترين سرمايه مي‌تواند تضمين‌کننده موفقيت، حيات و کمال آن گردد. بويژه در بخش سلامت که حافظ سلامت جسمي و رواني نيروي انساني است و بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني مریي مي‌تواند بيش ‌از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده، براي سازمان فايده، ارزش و ثروت به همراه ‌آورد، معضلات را با اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع حل کرده، بر موانع غلبه کند و راهگشا و پيشرو باشد اما نيروي نامریي و غير متعهد، مي‌تواند با تصميمات و اعمال غلط، بر دشواري‌ها، هزينه‌ها و زيانهاي سازمان بيافزايد لذا بايد با عامل انساني در نهايت عزت و احترام برخورد شود، زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، ترك كار كاركنان گران است و عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است.

براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان با مسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند و بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه مي‌كند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. اما متاسفانه بسياري از مديران براي رسيدن به هدف، مسير درستي را انتخاب نمي‌كنند. آنها چنان براي دستيابي سريع به رضايت مافوق يا مديريت ارشد، متمركز شده‌اند كه فراموش كرده‌اند كه به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببينند و قدر آنها را بدانند. آنها با كاركنان خود در تماس نيستند و در چنين فضايي هرگز اتفاق بزرگي رخ نخواهد داد. 

9- نتيجه‌گيري

اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتها و عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند. آنها بايد اجازه دهند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها بدهند و به آنها كمك كنند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند تا بتوانند از اين مزيت رقابتي پايدار و حياتی جهت عملكرد برتر استفاده کنند. راز ايجاد مشاركت و تعهد در بين كاركنان و محيط كار موفق در سازمان را تنها با تمركز بر سه عنصر تعيين هدف، ديدن و شناخت و قدرداني مي‌توان پديد آورد و اگر بر اين سه عنصر تمركز شود، موفقيت خيلي دور نخواهد بود.

رهبران كارآمد بايد با جلب مشاركت كاركنان، توجه به آنان و قدرداني، راهي براي كسب بهترين نتيجه از ايشان، تعريف اهداف روشن، مشاهده رفتارهاي صحيح و تشويق تمام موفقيتهاي بدست آمده در طول راه، طرز فکر قديمي‌شان را تغيير دهند. نتيجه نهايي، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه متعهد مي‌شوند، به وظيفه خود پايبندند و حس مي‌كنند به آنها توجه شده، به آنها ارزش داده مي‌شود و مورد قدرداني قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر اين افراد احساس مي‌كنند كه مریي هستند و ديده مي‌شوند نتيجه اتفاقات فوق کسب نتيجه و مزايا، بيش از آن چيزي است که برايش صرف شده است.

رهبران و مديران با اقداماتي نظير بيان واضح و دقيق ماموريت براي کارکنان، ديدن، تعريف و تحسين ويژه و مكرر از آنها، دادن پاداش و قدرداني مناسب، به موقع، به دفعات و به تناسب افراد مختلف بايد تلاش کنند تا  با استفاده موثر از کارکنان و همراه با آنان، هميشه بهترين را انجام دهند زيرا باعث افزايش بهره‌وري، تعهد و مشاركت و تمايل به ادامه كار در کارکنان و ميزان بالايي از رضايت و وفاداري مشتريان مي‌شود.

رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند زيرا منابع انساني مزيت رقابتي بالقوه‌ای هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، آنها را به نيروي مریي و بالفعل تبديل كرده و با افزايش ظرفيتها و توانمندي‌ها، در جهت اهداف سازمان، رشد و توسعه حرکت کنند. آنها بايد از طرحها و برنامه‌هايي جهت بکارگيري موثر افراد استفاده نمايند تا از نامریي شدن آنها جلوگيري کنند که نتيجه، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه حس مي‌كنند مریي‌اند، به آنها توجه شده، ارزش داده شده و مورد قدرداني قرار مي‌گيرند که اين باعث ارتقاي بهره‌وري، اثربخشي، کارايي و کيفيت خدمات و استفاده بهينه از منابع مي‌گردد.
 

 

مراجع


1- چراغي، خسرو. نقش آموزش و بهسازي نيروي انساني بر بهره وري سازمان ها،

http://www.eaedu.org/revise/frontpage/cheragi/behsazi.htm

2- قادري، اسماعيل و شناور، بهزاد. تا چه ميزان رضايت شغلي موفقيت سازماني را به همراه خواهد داشت، نشريه صنعت خودرو، نسخه شماره 109، 1386.

3- رضائيان، علي. مباني سازمان و مديريت، چاپ دوازدهم، انتشارات سمت، تهران، 1387.

4- جوادين، سيدرضا. مباني مديريت منابع انساني، چاپ چهارم، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1387.

5- گوستيك، آدريان و التون، چستر. كاركنان نامرئي (كشف توانمنديهاي پنهان كاركنان)، ترجمه علي پورقاسمي، نشر اشاره، 1385.

6- زارع ، امير . ارتباط جو سازماني و بهره وري كاركنان در بيمارستان هاي عمومي آموزشي دانشگاه علوم پزشكي شهيد بهشتي ، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت خدمات بهداشتي و درماني ، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات تهران ، 1386 .

7- Chen, Ching-Fu. "Job satisfaction, organizational commitment and flight attendantsۥ turnover intentions: a note", Journal of air transport management", vol. 12, issue 5, 2006.

8- صباغيان راد ، ليلا . ارتباط بين خلاقيت ، تعهد سازماني و تحليل رفتگي مدرسين تربيت بدني عمومي دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور (واحد 1و2) ، رساله دكتري رشته تربيت بدني ، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم وتحقيقات تهران ، 1385 .

9- حسيني كاشاني ، فاطمه معصومه . بررسي و تبيين فرهنگ سازماني و رابطه آن با تعهد سازماني مديران سازمان عقيدتي سياسي ارتش جمهوري اسلامي ، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت آموزشي ، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه علامه طباطبايي تهران ، 1385 .

10- McCormick,Catherine A. "A study of the job attitudes (job satisfaction, organizational commitment and career commitment and career adaptability of the members of the library and information science profession", dissertation for the degree of P.H.D, George Mason University, U.S.A, 2000.

11- Makanjee, Chandra Rekha. "The effect of occupational stress and organizational commitment on diagnostic imaging radiographers in rendering quality service", thesis for the degree of Master of Science in Radiography, faculty of health science department of radiographic sciences university of Pretoria, 2004.

12- سلطان حسيني ، محمد . رابطه بين سبك رهبري مديران دانشكده ها و گروه هاي آموزشي با كانون كنترل و تعهد سازماني خود و اعضاي هيات علمي رشته تربيت بدني ؛ رساله دكتري رشته تربيت بدني ، دانشكده تربيت بدني و علوم ورزشي دانشگاه تربيت معلم تهران ، 1382 .

13- دفت، ريچارد ال. تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، جلد اول، چاپ دهم، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1388.

14- والتون، جان. پرورش راهبردي منابع انساني . ترجمه ناصر ميرسپاسي و داريوش غلام زاده، جلد اول، چاپ دوم، انتشارات ترمه با همكاري انجمن مديريت منابع انساني، 1388.

15- ابوالعلايي، بهزاد. كاركنان دارايي ارزشمند سازمان، ساختن زيربناي استعدادهاي انساني (talent base) سازمان، مجله عصر مديريت، شماره 1، آبان 1385: 68 .

16- عباس زادگان ، سيد محمد . مكاتب و مباني مديريت . چاپ اول . تهران : انتشارات شركت سهامي انتشار ، 1372 : 97 .

17- ميرسپاسي ، ناصر . مديريت منابع انساني و روابط كار . چاپ اول . تهران : انتشارات شروين ، 1376 :109 .

18- آصف زاده، سعيد و رضاپور، عزيز. برنامه ريزي بهداشت و درمان، انتشارات دانشگاه علوم پزشكي قزوين و حديث امروز، چاپ اول، 1386.

19- چهاربالش، مريم. تجربه اي موفق در مديريت، مجله عصر مديريت، شماره دوم، ارديبهشت 1386، 49-46.

20- مرزبان، سيما، ده مشكل و ده راهكار براي نظام سلامت ايران، 1387، 7-1، http://www.pezeshk.us/?p=12631

21- نبي لو، بهرام. بهداشت و درمان الگوهاي برتري سازماني ، ماهنامه تدبير، شماره 145، 1383.

22- مهرداد ركني نژاد، منابع انساني، مهمترين اصل رقابت، http://tablighcity.com

درباره مطلب جاري نظر دهيد  

 

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

4-5
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

18-19
آذر

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.