راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران (قسمت ششم: مهارت‌هايي براي توسعه ارتباطات سازماني)»

عنوان مقالهراهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران (قسمت ششم: مهارت‌هايي براي توسعه ارتباطات سازماني)
نويسندهعباسي، محمدرضا
زبانفارسي
سال انتشار1390
چكيده

در اين مقاله روش ارتباط با كاركنان شرح داده مي‌شود.

كليدواژهرويكرد ارتباط ؛ عوامل ارتباطي ؛ نيازهاي ارتباطي ؛ رفتار ارتباطي ؛ ارتباطات سازماني ؛ managment skills
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري
اين مطلب يكي از مطالبي است كه توسط اعضاي سايت درج شده است.

راهكارهاي تقويت و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي در مديران (قسمت ششم: مهارت‌هايي براي توسعه ارتباطات سازماني)

نويسنده : عباسي، محمدرضا
سال انتشار : 1390
چكيده

در اين مقاله روش ارتباط با كاركنان شرح داده مي‌شود.

كليدواژه : رويكرد ارتباط ؛ عوامل ارتباطي ؛ نيازهاي ارتباطي ؛ رفتار ارتباطي ؛ ارتباطات سازماني ؛ managment skills

1- رويكرد ارتباط و نفوذ بر كاركنان

آقاي احمدي مدير بخش تراشكاري يكي ازكارخانجات صنعتي است. كار دو تن از كارگران تحت مديريت وي به نحوي است كه براي جلوگيري از ايجاد خراش و جراحت در دستانشان مي‌بايست حتماً از دستكش ايمني استفاده كنند، حال آن كه تاكنون به اين امر مبادرت نورزيده‌اند. اين دو كارگر دائماً از زخم و جراحت دستشان شكايت داشتند، با وجود تذكر‌هاي قبلي آقاي احمدي، در هنگام كار به دليل ناآگاهي و يا شايد عدم وجود فرهنگ از دستكش استفاده نمي‌كردند.

روزي اقاي احمدي به عنوان آخرين تير در تركش خود در آغاز اولين روز هفته آن دو كارگر را فرا خواند. به آنان گفت: «بخش حفاظت و ايمني كارخانه بخشنامه‌اي صادر كرده است كه به موجب آن بايد كارگران در هنگام كار از دستكش ايمني استفاده كنند، اين دو جفت دستكش را بگيريد و به دست كنيد. از امروز از شما انتظار دارم كه در طول ساعات كار آنها را در دستهاي خود داشته باشيد، متشكرم.»

روزهاي بعد آقاي احمدي پس از سركشي‌هايي كه انجام داد، مشاهده نمود كه يكي از آنان از دستكش استفاده مي‌كند زيرا به ارزش ايمني و حفاظتي آن پي برده است اما كارگر دوم تنها به حمل دستكشها در جيب لباس خود بسنده كرده است! آقاي احمدي از وي علت را جويا شد. كارگر گفت: «اين دستكشها باعث مي‌شود كه از سرعت كارم كاسته شود و نتوانم خود را با سرعت خط توليد هماهنگ نمايم!» البته واضح است كه امر صرفاً به معني توجيهي براي نپوشيدن دستكش بود! نظر شما چيست؟

به نظر شما چرا دو نفر كه تحت مديريت يك مدير هستند، نسبت به يك موضوع عكس‌العملهاي متفاوتي نشان مي‌دهند؟ در پاسخ مي‌توان گفت كه اين موضوع به نحوه برقراري ارتباطات سازماني و انساني برمي‌گردد. ارتباطات سازماني رويكردي است كه بين كاركنان و از جمله يك مدير و كاركنان تحت مديريت وي اتفاق مي‌افتد. در واقع بخش مهمي از ارتباطات سازماني همان كنشهاي متقابل بين كاركنان يك سازمان است و عموماً بين مديران، كاركنان، مدير و كارمندان، مديران و كارشناسان، صف و ستاد و .... به طور عام رخ مي‌دهد. روشن است هر يك از كاركنان و مديران سازمانها داراي سبك و شيوه ارتباطي خاصي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد، بنابراين مدير موصوف كارخانه صنعتي مي‌بايست با كارگران مذكور ارتباط يكسان و همانند برقرار مي‌كرد؟

كارگر يا كارمندي كه مدتها از سوي مدير مافوق خود «ارتباط» و «رفتار» سازماني و انساني مورد نظرش را مشاهده نكرده است، طبيعتاً در برابر دستورات وي كه گاهي نيز ممكن است ارتباط دوستانه‌اي از خود بروز داده باشد، واكنشي تدافعي نشان خواهد داد. احتمال دارد اين امر براي مديران جديد و بعدي كه امور را به دست خواهند گرفت، غير منطقي جلوه كرده و آن را نوعي سرپيچي تلقي كنند اگر چه براي خود كارگر يا كارمند يك گزينه ارتباطي و رفتاري عقلاني به حساب آيد.

2- فرآیند پذیرش 

پذیرش دستور آسان نیست! هنگامي كه يك فرد با ايده‌اي مواجه مي‌شود، قبل از پذيرفتن و متابعت از آن مراحلي را مي‌گذراند. مجموعه اين مراحل را «فرايند پذيرش» مي‌گويند. در پايان اين فرايند است كه فرد تصميم مي‌گيرد آن ايده را قبول و يا رد كند. مديران كه همواره ايده‌هاي خود را به كاركنان ارائه مي‌كنند، مي‌بايست از چگونگي فرايند پذيرش آگاهي كافي داشته باشند تا كاركنانشان را در قبول و پيروي از ايده‌ها تشويق نمايند.

2-1- مراحل پذيرش ایده

الف- ايده چيست؟

در مرحله اول شخص اطلاعاتي درباره ايده، محصول و يا عمليات ارائه شده كسب مي‌كند. يعني وي تنها يك آگاهي كلي درباره موضوع به دست مي‌آورد.

ب- ايده چه خصوصياتي دارد؟

در مرحله دوم، شخص مايل است در مورد جزئيات و ويژگي‌هاي آن ايده، اطلاعات بيشتري به دست آورد. براي اين كار بيشتر مطالعه مي‌كند و به جستجو و تفحص مي‌پردازد.

ج- آيا ايده قابل اطمينان و مفيد است؟

در مرحله سوم، فرد پس از كسب تمامي اطلاعات آنها را ارزشيابي مي‌كند، سپس نتيجه‌گيري مي‌نمايد كه آيا ايده جديد مي‌تواند براي او مفيد باشد يا خير؟

د- آيا ايده در عمل قابل قبول مي‌باشد؟

در مرحله چهارم، فرد برای اين كه از پذيرش ايده مطمئن شود، آن را مي‌آزمايد تا در صورت موفقيت آن را بپذيرد.

ه- ايده پذيرفته مي‌شود.

در مرحله آخر، فرد كاملاً پذيرفته است كه ايده قابل اطمينان، مفيد و سود‌آور است. بنابراين آن را مي‌پذيرد و حتي ممكن است ديگران را به پذيرش آن نيز تشويق كند.

2-2- عوامل ارتباطي بازدارنده

موانع بسيار زيادي بر سر راه پذيرش ايده‌ها و دستورهاي سازماني قرار دارند كه كاركنان را با چالشهاي متعدد مواجه مي‌سازند. برخي ازمهم‌ترين آنها به اين شرح است: 

الفناآگاهي: فرد ممكن است به دليل ارضا نشدن نيازهاي اساسي خود به ايده‌ها و انجام وظايف توجهي نكند. 

 ب- بي‌علاقگي: ايده‌ها، وظايف و دستورهاي سازماني ممكن است با نگرشها، علائق و رويكرد ارتباطي فرد سازگار نباشند. 

 ج- عدم وجود شرايط: گاهي ممكن است فرد به دليل فقدان شرايط و امكانات لازم، ايده‌ها را نپذيرد. در اين گونه موارد حتي ارتباط دوستانه مديران بي‌اثر خواهد بود. 

 د- پيامهاي اشتباه: ارتباط يعني هر چيزي مورد قبول و پذيرش قرار گيرد. اگر اطلاعات و پيام ارائه شده از سوي مديران يا ساير منابع نادرست باشد، اين خطر وجود دارد كه هر آنچه را از آن پس همان مدير يا منبع ارسال مي‌كند مورد پذيرش قرار نگيرد.

ه- تراکم پیامها: ارائه پيام كمتر، به شرط كامل و جامع بودن مفيد‌تر است. تراكم پيامها باعث سردرگمي كاركنان خواهد شد. پس مديران بايد ميزان پيامها، ايده‌ها، دستورات و عمليات مورد نياز را تعيين و بر اساس پتانسيل هر يك از كاركنان به آنان ابلاغ كنند. گاهي يك مدير براي انجام يك كار، چندين بار كارمند مربوطه را فرا مي‌خواند و پي‌درپي براي انجام بهتر كار به وي تذكر مي‌دهد. آيا اين رفتار را تاييد مي‌كنيد؟

2-3- عوامل ارتباطي بازدارنده براي پذيرش ايده‌ها و وظايف جديد از سوي كاركنان

برخي از عوامل ارتباطي بازدارنده براي پذيرش ايده‌ها و وظايف جديد از سوي كاركنان عبارت است از:

  •  نارسا بودن صدا
  •  كيفيت ضعيف صدا و تصوير
  •  كمبود يا فقدان رسانه‌هاي ارتباطي
  •  محدوديت‌ در اشاعه اطلاعات بين كاركنان
  •  بي‌سوادي يا كم‌سوادي كاركنان
  •  ناتواني درك مطلب
  •  زبان متفاوت (فرستنده و گيرنده پيام زبان واحدي ندارند)
  •  مشغوليتهاي ذهني
  •  وضع نامناسب فيزيولوژيكي
  •  خستگي و فشار كار
  •  ارسال پي‌درپي پيام (تراكم پيامها‌)
  •  نگراني‌هاي شخصي
  •  كمبود يا فقدان بازخورد

در فرايند پذيرش يك ارتباط تعاملي بين طرفين (فرستنده ـ گيرنده) برقرار است و اساس آن نيز وجود بازخورد مي‌باشد. در واقع پاسخهاي كلامي و غير كلامي هر يك از طرفين را قادر مي‌سازد به طور مداوم گفته‌هاي يكديگر را كنترل سازند. حال اگر امكان دريافت بازخورد پس از ارسال كامل پيام وجود نداشته باشد، بايد آن را براي تعديل كل پيام بعدي به كار گرفت. اگر بازخوردي وجود نداشته باشد، بين فرستنده و گيرنده بدفهمي يا سوء تفاهم ايجاد مي‌شود و فرايند پذيرش را متوقف يا به تاخير خواهد انداخت.

3- آیا شيوه ارتباط با همه كاركنان يكسان است؟

آيا شنيده‌ايد كه مي‌گويند از جنبه ارتباطي هر فرد قلق خاصي دارد؟ هر فرد موجودي است كاملاً متمايز با ديگران كه واكنشهاي او درجزيي‌ترين موارد با ديگر افراد متفاوت است. شيوه بروز واكنش هر فرد به يك موضوع، به سبك و روش ارتباطي او با جامعه بستگي دارد. در ارزيابي واكنشها و فرايند ارتباطي افراد توجه به اين نكته مهم است كه اگر چه در رويارويي با وضعيتها و شرايط يكسان، واكنشهاي متفاوتي از سوي آنان نشان داده مي‌شود اما دليل و علت اصلي آن عموماً يكسان است. در واقع اين واكنشها برخواسته از انگيزه‌ها و نيازهاي هر فرد است كه با ساير افراد تفاوت دارد.

3-1- نيازها و رويكرد ارتباط

هدف كاركنان از كار و تلاش همانند ساير آحاد مردم ارضاي نيازهاي اساسي‌شان است. رفتار يك فرد در هر زمان و در هر كجا به نوع و قدرت «انگيزه» و «نياز» وي دارد. روشن است افراد در وضعيتها و شرايط مختلف، داراي نيازهاي خاص و در نتيجه انگيزه‌اي براي پاسخگويي به آنها هستند.

3-2- انواع نيازها

نيازها به روشهاي مختلف توسط صاحبنظران طبقه‌بندي شده است كه يكي از مهم‌ترين آنها طبقه‌بندي مازلو و به شرح زير است:

الف- نيازهاي فيزيولوژيكي: اينها نيازهاي اساسي انسان براي بقاء و ادامه زندگي هستند مانند خوراك، پوشاك و مسكن تا هنگامي كه اين نيازهاي اساسي تا حدودي كه براي فعاليت انسان ضروري است ارضا نشوند؛ احتمالاً بيشتر فعاليتهاي شخص در اين سطح متمركز خواهد شد.

ب- نيازهاي ايمني (تامين): اين نيازها به فارغ بودن از ترس از خطرات جاني و مالي و محروميتهاي فيزيولوژيكي برمي‌گردد. اين گروه‌ از نيازها را مي‌توان به نيازهاي مرتبط با حفظ جان يا صيانت نفس خلاصه نمود.

ج- نيازهاي اجتماعي (تعلق): انسان موجودي اجتماعي است يعني نياز به پذيرش از سوي گروههاي اجتماعي دارد. براساس نيازهاي اجتماعي، شخص براي برقرار ساختن روابط آگاهانه و معني‌دار با ديگران تلاش خواهد كرد.

د- نياز به احترام: پس از شروع به ارضاي نيازهاي اجتماعي، معمولاً فرد خواهان آن است كه بيش از يك عنصر ساده گروه خود باشد لذا احساس نياز به احترام مي‌كند، هم احترام به نفس و هم احترام از طرف ديگران.

ه- نيازهاي خوديابي: وقتي كه نيازهاي منزلت و احترام به اندازه كافي ارضا شدند، نيازهاي خوديابي يا تحقق ذات؛ اهميت و تسلط بيشتري پيدا مي‌كند. خوديابي يعني نياز به تحقق يا فعليت بخشيدن استعداد‌هاي بالقوه شخص (صرف‌نظر از نوع آنها).

3-3- تاثير نياز بر ارتباطات و رفتار

رفتار هر فرد تا حدود زيادي به نياز و در نتيجه انگيزه وي براي ارضاي آن بستگي دارد. بنابراين نوع و شيوه ارتباطي كه با مردم، همكاران و مديران مافوق و ... برقرار مي‌كند با انگيزه ارضاي نيازهاي خود مي‌باشد.
كاركنان علاقه‌مند به پرداختن به كاري هستند كه آن را دوست دارند زيرا اين نوع كارها منطبق با نوع «نياز» و «انگيزه» آنان مي‌باشند. درست به همين علت است كه بيشتر افرادي كه از كار خود راضي نيستند، در برقراري ارتباط مطلوب با عموم همكاران و خصوصاً مافوق خود چار مشكل مي‌باشند. هر يك از ما در محيط كار و سازمانمان، كاركناني را سراغ داريم كه علي‌رغم كار دشوار خود، حاضر نيستند حتي براي لحظه‌اي از آن دست بكشند و يا آن را فداي ارتباطات سازماني كنند. در واقع، اگر هر يك از كاركنان در سازمان خود داراي شغلي آبرومند، تضمين‌شده و مديري قدرشناس باشند، همواره حضور در محل كار، داشتن ارتباطات انساني با همكاران و تلاش براي موفقيت را نسبت به هر چيز ديگر ترجيح مي‌دهند. ارتباطات اين افراد ارتباطي عاقلانه و مطابق با اهداف سازمان خواهد بود و آنان در مهارت ارتباطي و نحوه برقراري ارتباط با ديگران، كيفيت بسيار بالايي خواهند داشت.

4- مديران و ارتباطات سازماني

برخي مديران خصوصاً در آغاز كار خود علاقه و اعتقاد جدي به ارتباطات درون‌سازماني ندارند زيرا به نظر آنان عامل ارتباط سازماني مستقيماً تاثيري در افزايش توليد، صرفه‌جويي در صرف منابع، تحقق اهداف سازماني و ... ندارد. اين گروه از مديران به نمونه‌هاي زيادي اشاره مي‌‌كنند كه مدير به جهت برقراري ارتباط نرم و ملايم، در جنگ زيردستان خود گرفتار شده‌اند. اين درحالي است كه نظريه‌هاي مديريت و رهبري نشان مي‌دهند مديري با هوش و موفق است كه بداند و بتواند از طريق تنظيم ارتباطات و رفتار سازماني موثر با زيردستان موجب افزايش توليد، كاهش هزينه‌ها و ... گردد. به اعتقاد نظريه‌پردازان علم مديريت، برقراري ارتباط انساني و سازماني به اين معنا نيست كه مدير برقراركننده ارتباط نرم و اغماض‌گر با كاركنان باشد و نيز اين مفهوم را نمي‌توان از آن استنباط كرد كه مدير الزاماً بايد به صورت غير انساني و بي‌رحمانه با زيردستان خود رابطه منجمد برقرار سازد.

نكته‌اي كه حائز اهميت است، برقراري ارتباط موثر با كاركنان يك علم و فراتر از آن يك هنر است. به اين معنا كه در عين استحكام، بايد انعطاف‌پذير و سازش‌پذير بوده و ارتباط و رفتار مدير بر مبناي نياز و انگيزه هر يك از كاركنان تنظيم شود. در هر حال بايد باور داشت كه كيفيت ارتباط سازماني به دو نكته مهم وابسته است: يكي توجه به نياز كاركنان و زيردستان و ديگري برخورداري از مهارتهاي ارتباطي موثر براي برقراري ارتباط با آنان.

گروهي از مديران در صدا كردن كاركنان با اسم كوچك تابع ملاحظات و ضابطه‌هاي خاصي نيستند. آنان همكاران و خصوصاً زيردستان را بدون در نظر گرفتن شرايط فردي و كاري آنها با نام كوچك صدا مي‌كنند. عموماً انگيزه مديران مزبور از اين كار، تسهيل برقراري ارتباط موثر و سازنده با زيردستان است. يك گام به پيش، آنان اين موضوع را يك مهارت مهم ارتباطي تلقي مي‌كنند. در مقابل مديران موصوف، گروه ديگري هستند كه نسبتاً رسمي عمل مي‌كنند؛ اين مديران احساس مي‌كنند كه بردن نام كوچك افراد در فرايند ارتباطات سازماني و اداري باعث مي‌شود ارتباطات مدير با زيردستان بيشتر از آنچه كه لازم است از مرحله شناخت و معارفه يكديگر فراتر مي‌رود. اين كه كاركنان را با نام كوچك يا فاميلي آنان صدا كنيم چندان اهميت ندارد. مهم اين است كه مرتكب اين اشتباه نشويم كه محدوده برقراري ارتباط سازماني و انساني مطلوب و موثر كوچك شود. اين كه افراد را با نام كوچك صدا كنيم و متقابلاً به آنها اجازه دهيم كه اين عمل را در مورد ما تكرار كنند، تنها راه برقراري ارتباط موثر نخواهد بود.

بايد دانست كه استفاده از نام كوچك مي‌تواند به عنوان يك عنصر در مهارتهاي ارتباطي در مورد برخي افراد و گاهي اوقات باعث تسهيل برقراري ارتباط به منظور پيشبرد كاركرد‌هاي مديريت شود. اما گاهي نيز نتيجه عكس خواهد داد! پس مديران مي‌بايست فرد مقابل، شرايط، زمان و موقعيتها را به خوبي بسنجند سپس در اين باره تصميم بگيرند. در هنگام مواجه شدن با مديران و مقامات ارشد قضيه برعكس است؟ يعني بهتر است آنان را با نام خانوادگي صدا كنيم. براي ناميدن مقامات بالا و ارشد سازمان پيشنهاد مي‌شود از مقررات يا عرف رايج در جامعه تبعيت كنيم در واقع بايد از خطاب قرار دادن آنان با نام كوچك اجتناب ورزيم.

5- پول، هدف اصلي نیست!

بيشتر مديران به اشتباه تصور مي كنند كاركنان براي به دست آوردن پول و بهره‌مند شدن از قدرت خريد بيشتر در سازمانها تلاش خود را به كار مي‌گيرند. ممكن است اين ادعا تا حدودي صحيح باشد اما صاحبنظران معتقدند عوامل مادي تنها تا اندازه‌اي در ايجاد و تقويت انگيزه نيروي انساني در سازمانها موثر است. پژوهشهاي انجام شده نشان مي‌دهد كه تاثير پول و درآمد به عنوان يك نيروي برانگيزاننده براي كار بيشتر در سازمانها ناچيز است. بلكه تحقق اين موضوع بيش از هر چيز به توجه و پاسخگويي «نيازهاي» كاركنان بستگي دارد.

ارتباطات سازماني به تنهايي تاثير زيادي در ايجاد «انگيزه» و تقويت كار و تلاش نيروي انساني سازمانها دارد. به نظر شما چگونه مي‌توان از عامل «ارتباط» در جهت ايجاد «انگيزه» در كاركنان بهره برد؟ در اين باره مي‌توان گفت كه چگونگي برخورد با ارزشها و نيازهاي غير مادي كاركنان اهميت شاياني دارد و تسلط بر مهارتهاي ارتباطي آن را ميسر مي‌سازد، به موارد زير توجه كنيد: 

 الف- داشتن درك درست از حس انجام كار و ابراز قدرداني

مثال:

مدير: «كاري كه امروز انجام دادي، بهترين كار ممكن بود. من فكر نمي‌كردم با اين امكانات محدود بتواني به اين خوبي از عهده انجام آن برآيي!»

 ب- رفتار منصفانه و عاري از تبعيض

مثال:

مدير: «هفته گذشته شخص ديگري را مامور انجام اين كار طاقت‌فرسا كردم. هفته آينده هم نوبت شماست. مطمئنم، اين كار به طور قطع و بدون برو برگرد همانند گذشته انجام خواهد شد.»

 ج- احترام به عقايد شخصي و احساسات كاركنان

مثال:

مدير: «ممكن است خواهش كنم درخارج از اتاق نوشابه‌اي با هم بنوشيم تا سر فرصت پيرامون مشكل امروز با يكديگر صحبت كنيم؟ شايد بتوانيم راه‌حلي پيدا كنيم كه باعث شود دوباره چنين مشكلي پيش نيايد!» 

 د- احترام به آزادي بيان و ابراز آزاد عقيده

مثال:

مدير: «شنيدن پيشنهاد‌هاي شما براي من بسيار جالب است و همين‌طور نقطه نظرات انتقادي شما. هميشه اين حالت را در خود حفظ كن تا اگر متوجه كمبودي در كار شدي و يا احساس كردي كه حقي از شما ضايع شده است، حتماً و بدون ملاحظه آن را ابراز كني!»

 ه- تامين فرصت پيشرفت و ترقي براي كاركنان

مثال:

مدير: «تو مجبور نيستي كه تا ابد به همين كار مشغول باشي! چون مشاغل بهتري وجود دارد كه به محض آن كه اندكي تجربه و مهارت پيدا كني، مي‌تواني يكي از آنها را انتخاب كني. در خلال اين مدت هم كمكهاي لازم را در اين خصوص از تو دريغ نخواهم كرد.»

 و- قرار دادن كاركنان در جريان امور

مثال:

مدير: «هفته آينده جنب و جوش زيادي در كارگاه شروع مي‌شود. نگران نشو! اين جنب و جوش و شلوغي براي انجام يك كار كارشناسي در مورد راه‌اندازي خط توليد جديد است. اين كار زود تمام خواهد شد و آرامش مجدد برقرار مي‌گردد!»

6- ارتباط و رضايت شغلي

نارضايتي كاركنان از شغل و حرفه خود، عوارض و پيامد‌هاي متعددي را در پي خواهد داشت. يكي از مهم‌ترين نشانه‌هاي نارضايتي شغلي تنزل روحيه فرد و ايجاد تزلزل و ترديد در اوست. در اينجا اين سوال پيش مي‌آيد كه آيا ايجاد رضايت شغلي در كاركنان در زمره وظايف و مسئوليتهاي مديران و سرپرستان است؟ واقعيت اين است كه همان‌ قدر كه سازمان در برقراري و تنظيم روابط انساني خوب مي‌تواند موثر باشد، مديران نيز تاثير گذارند. مي‌توان گفت وقتي كه سازمان به مدير اجازه مي‌دهد تا فضاي مناسبي را براي كار ايجاد كند، در واقع انجام وظايف مديريتي او را تسهيل نموده و در انجام موثر و روان آن وظايف كمك كرده است. در اين ميان نقش كاركنان در وظيفه اصلي مدير به تنظيم ارتباطات شخصي و سازماني با زيردستان خود مربوط مي‌شود.

گفتني است كه هيچ يك از عوامل و ابزارهاي مادي (غذا، كمك نقدي، كمك جنسي و ...) نمي‌تواند جايگزين برقراري ارتباط موثر و توام با تدبير مدير با زيردستان شود بنابراين، سازمان و مدير هر دو به طور توامان مسئوليت تامين رضايت شغلي را در ميان كاركنان برعهده دارند.

مديران هم به لحاظ رويكرد ارتباطي و هم به لحاظ رفتار فردي و تخصصي نقش به‌ سزايي در تامين رضايت شغلي كاركنان دارند برخي از آنها به اين شرح است:

  •  سلوك و رفتار شخصي: نحوه برخورد مدير با كاركنان، مشكلات، موفقيتها و فرصتهايشان
  • ارتباطات انساني: به مفهوم كنش و واكنشهاي متقابل مدير با كاركنان خصوصاً هنگامي كه كارها و مسئوليتهاي مشتركي انجام مي‌دهند.
  • انگيزش: به مفهوم مشي اصلي است كه مديران براي تامين نيازهاي امنيت، احترام و ارزشهاي شخصي كاركنان اتخاذ مي‌كنند.
  • شخصيت: به مفهوم عواملي مانند تحصيلات، محيط و تجربيات مدير كه در تعامل با كاركنان مي‌تواند انگيزه‌هايي را در فرد ايجاد و تقويت كند.

 

درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. 

    باسلام

    لطفا در مورد اعتماد و عدم اعتماد مابين كاركنان در سازمان ها مقاله اي ارائه نمايد .

  •  2. 

    تشكر بسيار مفيد بود

  •  3. 

    oخيلي خوبه

  •  4. 

    سلام خيلي خوب بود ميشه بگيد مال كدوم نشريه ست؟ممنون ميشم اسمشوبگيد

  •  5. 

    براي كساني كه تازه كارند لصفا" بامثال واضع وباز كنيد

  •  6. 

    با سلام

    بسيار مقاله مفيدي بود

    متشكرم

  •  7. 

    سلام مطلب خوبي بود فقط كمي مثالهارو بيشتر به كار ميبرديد كاربردي تر ميشد

  •  8. 

    نكات خوبي رو اشاره كردين سپاس گذارم

  •  9. 

    خوب بود

  •  10. 

    khoob bood mamnoon

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

4-5
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

16-17
دی

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.