راهكار مديريت :: براي افرادي كه به گونه‌اي با مديريت سر و كار دارند: مديران، مهندسان صنايع، حسابداران، مهندسان آي تي، مشاوران مديريت، شركت‌هاي خدمات مديريت، برنامه‌ريزان، دانشجويان و اساتيد و پژوهشگران رشته‌هاي مديريت، مهندسي صنايع، حسابداري و فناوري اطلا
مقاله

مقاله : «چگونه بي انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟»

عنوان مقالهچگونه بي انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟
زبانفارسي
مترجممهريزي، ناهيد
سال انتشار1384
منبع

(منبع اصلي): http://www.hr-into.com/hrarticled/doug/demotivation-htm ؛

روزنامه همشهري،‌ چهارشنبه 20 مهر 1384، سال سيزدهم، شماره 3823، صفحه 10.

چكيده

در اين مقاله عوامل و رفتارهايي كه باعث بي انگيزه شدن كاركنان مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرند.

كليدواژهانگيزش كاركنان ؛ انگيزه
وضعيت[تمام متن] متن کامل مقاله در ادامه همین صفحه
درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري

چگونه بي انگيزه بودن كاركنان را متوقف كنيم؟

مترجم : مهريزي، ناهيد
سال انتشار : 1384
چكيده

در اين مقاله عوامل و رفتارهايي كه باعث بي انگيزه شدن كاركنان مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرند.

منبع : (منبع اصلي): http://www.hr-into.com/hrarticled/doug/demotivation-htm ؛ روزنامه همشهري،‌ چهارشنبه 20 مهر 1384، سال سيزدهم، شماره 3823، صفحه 10.
كليدواژه : انگيزش كاركنان ؛ انگيزه

تاكنون مطالب بسياري درباره كاركنان با انگيزه نوشته شده است. اين افراد يقيناً كليد راهيابي يك سازمان به موفقيت هستند. اما بهتر است بيشتر روي متوقف نمودن و كاهش بي انگيزگي كه اغلب بين كاركنان قديمي و با سابقه رخ مي دهد، تمركز نماييم. كارمندان جديد بسيار با انگيزه هستند و البته طبيعي است كه كسي نمي خواهد كارمندي با انگيزه پايين را استخدام كند. چرا كاركنان قديمي تر با بدبيني، منفي بافي و بي اعتنايي به كار ادامه مي دهند؟ در حالي كه آنها بايد به خاطر تمام تجربياتشان در امور مشاركت داشته باشند. آنها استعداد و قريحه  افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً  خودشان زماني جوان و پرتلاش بوده اند. چيزي تغيير كرده است، بايد بفهميم آن چيست و متوقفش كنيم. اما قبل از آن تأكيد مي شود كه بعضي از كاركنان- و نه همه- از اين نكته رنج مي برند. اين امر نتيجه اجتناب ناپذير بالارفتن سن يا تجربه نيست. برخي حتي  تا زماني كه بازنشسته مي شوند فعال باقي مي مانند. اين حقيقت كه همه كاركنان بي انگيزه نمي شوند باعث اميدواري است و زمينه هايي را براي از بين بردن و يا حداقل كاهش اين مسئله فراهم مي سازد.
بياييد در مورد يك فرد پركار و جوان صحبت كنيم. او مشغول كار در حوزه اي مي شود، چون معتقد است كه استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبي در آن كار پيشرفت خواهد كرد و ترفيع خواهد گرفت. او فكر مي كند جايي را انتخاب كرده كه ارزش كار او را مي دانند. چه چيزي باعث مي شود اين فرد انگيزه اش را از دست بدهد؟ در اينجا چند احتمال بررسي مي شود:

  • اهميت براي رئيس: كارمند جديد حالتي از ترس، احترام و شگفتي نسبت به مافوقش دارد. او زياد درباره مسئول و نحوه كارش نمي داند، ولي ممكن است خيلي زود دريابد كه رئيسش آگاهي چنداني ندارد و يا حداقل براي كاري كه انجام مي دهد مناسب نيست. او با اين سؤال شروع به كار مي كند كه چه چيزي براي مافوق مهم است؟- اين موضوع مربوط مي شود به ارزشيابي كار، چون مسئول بيشترين قدرت را در ارزشيابي فعاليت  ها دارد- اما در اكثر اوقات اساس و ضابطه ارزيابي را درك نمي كند: آيا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزيابي مي شود و بالعكس؟ آيا...؟
    يك نكته جالب هم اين است كه بعضي از كاركنان ساعي وقت اضافي مي گذارند تا امور محوله را در زمان تعيين شده به اتمام برسانند. اما كارهايشان بعد از- به عنوان مثال- يك هفته مروري سطحي مي شود. به همين لحاظ آنها فكر مي كنند اگر بناست كار را با يك هفته تأخير آن هم به اين ترتيب بررسي كنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان  مي گيريم و از وقت باقي مانده استفاده مي كنيم.
  • سياست هاي ترفيع: وقتي كارمند جديد به تشكيلات ملحق مي شود به اطراف نگاه مي كند و افراد مختلف را در موقعيت هاي متفاوت مي بيند. همه چيز به نظر منطقي مي آيد، رئيس ها شبيه رئيس اند و رؤساي بالاتر مانند رؤساي بالاتر. او فرض مي كند دلايل خوبي وجود دارد كه چرا اين افراد در آن موقعيت ها هستند. اما همان طوري كه زمان مي گذرد، مي بيند موقعيت افراد تغيير مي كند. برخي از افراد جوان تر و كم تجربه تر در مقام مديريت قرار مي گيرند، متعجب مي شود كه به عنوان مثال چرا كارمند «الف» از كارمند «ب» كه به نظر مي رسيد مشاركت بيشتري در امور دارد موقعيت بهتري را به دست آورده است. چه ضابطه اي براي ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسي براي ترفيع خواهد داشت؟ اين فرآيند الگوي بدي است، چرا كه ممكن است از آن به بعد روي اموري تأكيد كند كه بيشتر مانع پيشرفت مي شود.
  • عدم چالش در امور محوله: بعضاً كارمند درمي يابد كه مشغول انجام فعاليت هايي است كه كمتر از قابليت  اوست. در مقابل فعاليت ها و پروژه هاي بزرگتر- كه هم اعتبار علمي به همراه دارد و هم پيامد مادي- به نيروهاي ديگر سپرده مي شود و او طي زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همين دليل به جايي مي رسد كه از خود مي پرسد براي اين امور سطحي بود كه سالهاي عمر را صرف كردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش ديدم؟
  • اتلاف وقت: يك فرد پرتلاش با تمام نيرو كار مي كند. سخت فعال است و سعي مي كند تا حد ممكن كارا و مؤثر باشد. اما به زودي مي فهمد كه مدام بايد در جلسات غيرضروري شركت كند و كارهاي اداري بي ربط انجام دهد. به همين لحاظ از خودش مي پرسد هنگامي كه كارهاي بي فايده وقت من را تلف مي كند و هيچ نظارتي صورت نمي گيرد كه آيا من كار با ارزش انجام مي دهم يا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.
  • ناديده گرفته شدن: اگرچه فرد براي قابليت هاي منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمي يابد كساني هستند كه فكر مي كنند او بايد شبيه افراد ديگر باشد. به نظر مي رسد آنها مي خواهند همه كاركنانش قابل جايگزيني باشند. به قدري كه بتوانند افراد را مانند مهره هاي سرباز در شطرنج به راحتي كنار بگذارند.

در مقابل اين برداشت ها چه بايد كرد؟

افراد فعال به واسطه مواردي كه طي سالها مي بينند و مي شنوند بي انگيزه مي شوند. اموري كه ديدگاهشان را نسبت به فرهنگ كاري تغيير مي دهد. اين تجربيات با سيستم ارزشي كه پايه هاي خودجوشي يا انگيزه دروني را فراهم مي سازد تضاد پيدا مي كند. در حالي كه انگيزه دروني تنها نوع انگيزه است كه واقعاً كار مي كند و به نتيجه مي رسد. آيا ديدگاه اشخاص غير واقعي  است؟ خير. چون اين ديدگاه بر اساس اهداف و خط مشي هايي كه سازمان ها مطرح مي كنند، شكل گرفته است. بايد قبول كرد كه تجسم فرهنگي افراد هماني است كه از آنها خواسته شده است. شايد اين وضعيت آگاهانه به وجود نيامده است. پس چه بايد كرد؟ ما مي دانيم كه شركت ها و سازمان ها مي خواهند مورد توجه باشند، فعاليت هايشان مورد استفاده قرار بگيرد و مردم از آنها قدرداني نمايند. براي رسيدن به اين جايگاه سازمان ها بايد با كارآيي بالا فعاليت كنند. لازمه اين امر استفاده موثر از توانايي ها و تجربيات افراد است. بالطبع با قراردادن كاركنان با سابقه در اين مسير، مي توانيم بي انگيزگي را از بين برده و يا حداقل كاهش بدهيم.

درباره مطلب جاري نظر دهيد مطالب مرتبط با مطلب جاري  

 

مطالب مرتبط

  •  1. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان

    شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتبا....

  •  1. اهميت آموزش هاي ضمن خدمت در سازمان ها خوشنويس زاده، محمدرضا |1387 [تمام متن]

    چكيده : اين مقاله عوامل زمينه ساز تغيير در رفتار كاركنان با هدف بهره برداري بهينه از دوره هاي آموزشي ضمن خدمت كاركنان را مورد بررسي قرار مي دهد. شرايط مورد نياز، فضاهاي سازماني مؤثر در تغيير رفتار كاركنان (شامل فضاي مانع تراش (Preventing)، فضاي رغبت زدا (Discouraging)، فضاي خنثي (Neutral)، فضاي ترغيب كننده ....

    كليدواژه : آموزش ضمن خدمت ؛ تغيير در رفتار كاركنان ؛ دوره آموزشي ؛ ارتقاء توانمندي كاركنان

  •  2. بررسي نظريه هاي انگيزش نجفي، زهرا |1387 [تمام متن]

    چكيده : انگيزش از موضوعات و مفاهيم اساسي در مديريت سرمايه اي انساني بوده و آثار و نوشته هاي بسياري در خصوص انگيزش از سوي دانشمندان مختلف مطرح شده كه در آنها هم از نظر تئوريك و هم از نظر تجربي، فنون انگيزشي مورد استفاده توسط مديران براي بهبود عملكرد افراد مورد بحث و بررسي گرفته است. نظريه پردازان كليد موفقي....

    كليدواژه : انگيزش ؛ نياز ؛ رضايت شغلي ؛ كارايي ؛ تفاوت هاي فردي

  •  3. مقدمه اي بر عوامل مؤثر در تقويت تعهد و وجدان كاري قربانيان، محمدرضا |1384 [تمام متن]

    چكيده : در اين مقاله وجدان كاري مورد بررسي قرار مي گيرد. وجدان كاري تعريف مي شود و با مفاهيم انضباط، روحيه، كارايي، انگيزش و تعهد مقايسه مي شود و سپس عوامل مؤثر بر وجدان كاري شرح داده مي شود.

    كليدواژه : وجدان ؛ انگيزه ؛ فرهنگ كار ؛ علاقه به كار ؛ عشق به كار

  •  1. 

    مطلب بسيار جالبي بود. دلايل بسيار خوب و مبسوط بررسي شده است. ولي در مورد راه حلهاي اين مسئله بسيار مختصر توضيح و پيشنهاد داده شده است

  •  2. 

    خسته نباشيد

  •  3. 

    عالي بود

  •  4. 

    راه حلهاي مقابله ويادرمان بي انگيزگي كاركنان خيلي گويا وقابل كارگيري نبود بعنوان نمونه, مثلا براي متقاعد نمودن يك مديرمافوق كه بپذيرد الا كاركنان توانمند كدامند وثانيا اين افرادتوانمندرادرجايگاههايي كه استحقاقش رادارند بكارگمارد چه بايدكرد (حالااينراهم اضافه كنيم كه بعضي ازمديران مافوق تعمدا ازكاركنان توانمند مي گريزند. )

 

 

ابتداي صفحه
انتشار مقاله

شما مي توانيد مقالات خود را در سايت منتشر كنيد تا به نام خودتان در دسترس ديگران قرار گيرد و موجودي شما نيز افزايش يابد

دوره‌های آموزشی
راهکار مدیریت

6
آبان

آشنایی با قانون مالیات‌های مستقیم و معافیت‌های آن

7
آبان

آشنایی با قانون مالیات بر ارزش افزوده و معافیت‌های آن

21
آبان

مدیریت زمان

18
آذر

آيين دادرسي و دفاع در مراجع حل اختلاف

18
آذر

مدیریت تحول سازمانی استراتژیک

2-3
دی

كارگاه مديريت فرايندهاي كسب و كار با مدلسازي بر اساس استاندارد BPMN2

9-10
دی

آشنایی با قانون کار

9-10
آذر

اصول تنظیم و انعقاد قراردادها

16-17
دی

آشنایی با قانون تأمین اجتماعی

23
دی

مديريت، سازمان‌دهي و اصول اجراي مزايده‌ها

30 دی
و
1 بهمن

آشنایی با قوانین و مقررات تأمین اجتماعی در قراردادهای پیمانکاری


راهكار مديريت 94-1383
كليه حقوق محفوظ است.
نقل مطالب با ذكر منبع و درج لينك آزاد است.